Ex calciatore professionista, è stato responsabile della Digital Transfor- mation della LegaB. Attualmente è Ceo di Wylab, il primo incubatore di startup dello sport in Italia.
L’evoluzione delle organizzazioni sportive è ineluttabile come ri-
sposta ai rapidi cambiamenti che stanno trasformando la nostra società e i modelli di comportamento delle persone grazie all’incessante avan- zamento della tecnologia. La gestione del cambiamento passa dalla capa- cità di innovare i processi e i modelli di business come antidoto al darwi- nismo digitale, ovvero la perdita di rilevanza nei confronti delle audience e la scomparsa dal mercato per l’incapacità di adattarsi ai mutamenti. In un simile contesto, la gestione dell’identità dei fan e la cono-
scenza che ne deriva diventano il fattore critico di successo che
permette di proporre non solo i contenuti più rilevanti, al momento giusto, attraverso i canali preferiti dai tifosi, ma anche il giusto livello di servizio e un’esperienza olistica che funziona e diverte. La capacità di trasformare i big data in smart data è l’elemento che può aiutare i club sportivi a risolvere l’atavico problema dell’incapacità di appro- priarsi di una frazione consistente della passione dei propri tifosi, e generare valore e fatturato.
Allo stesso tempo, cambiano drasticamente le aspettative dei partner commerciali e i modelli di investimento nello sport, con gli
sponsor alla ricerca di partnership che assicurino un ritorno dell’inve- stimento misurabile in termini di crescita dei numeri di business, ricavi e nuovi clienti acquisiti da community sportive altamente coinvolte.
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Stravolgimenti questi che mettono a nudo le carenze manageriali di
tante organizzazioni sportive. La mancanza di un ricambio gene-
razionale nella classe dirigente, gli enormi problemi strutturali non solo legati alle infrastrutture materiali e le scarse competenze digitali sembrano impedire quel processo di adattamento tanto invocato in questa fase di trasformazione.
L’innovazione parte proprio dalla presa di coscienza di questo gap di competenze e managerialità e dalla volontà di creare una struttura
societaria in grado di fare il salto di qualità riducendo la distanza
dai paesi più evoluti.
Ho immaginato sette funzioni che potrebbero assumere un’im-
portanza strategica per il club sportivo del futuro, professioni e
ruoli potenzialmente determinanti in ambito di marketing, comuni- cazione e gestione dei dati nella fase di trasformazione del business che stiamo attraversando.
1. Chief Marketing Offi cer: spesso nello sport si confonde il re- sponsabile marketing con il commerciale, l’uomo delle vendite, delle sponsorizzazioni. Manca completamente a tutti i livelli il marketing strategico, la persona responsabile di comprendere il mercato dei fan-clienti, di pensare alla strategia di posizionamen- to, al branding, che disegni le campagne di comunicazione, che crei le condizioni giuste per gli investimenti degli sponsor e aiuti l’area commerciale a vendere meglio e di più.
2. Chief Data Offi cer: un’altra fi gura strategica fondamentale nel- lo scacchiere ideale di un club sportivo, in grado di organizzare, leggere e interpretare i big data, da quelli tecnico-sportivi ai dati dei fan ai dati interni all’organizzazione e di trasformarli in smart data, insight utili ad aiutare l’organizzazione a prendere le deci- sioni giuste. È colei o colui che sa di CRM, ed è capace di creare i
giusti collegamenti tra le attività di comunicazione, marketing e commerciale.
3. Chief Innovation Offi cer: è la persona dedicata a guidare il pro- cesso di innovazione e digitalizzazione dell’impresa sportiva, trasversale a tutti i dipartimenti dell’organizzazione, dalla parte tecnico-sportiva alla dimensione di relazione con i fan, fi no alle procedure interne. Il CIO si occupa di fare l’analisi dei gap, ricer- care nuove soluzioni tecnologiche, stringere collaborazioni con il mondo delle startup e della ricerca.
4. Fan Relationship Manager: se lo sport si muove verso un mo- dello fan-centrico, il FRM è il responsabile della gestione della relazione con i fan, sia in un contesto fi sico che di community digitale, disegna i processi di acquisizione dei dati, è in grado di operare con il gestionale di CRM, eff ettuare analisi di segmenta- zione, gestire le campagne di comunicazione e marketing diretto ai fan. Lavora a braccetto con l’area comunicazione nelle attività di ascolto, relazione con i fan e gestione delle crisi.
5. Content Marketing Expert: il CME è la responsabile della media house interna, si occupa di creare contenuti che fanno presa sul pubblico degli appassionati, coinvolgere nuovi target, tradurre le esigenze di associazione e branding degli sponsor. È una storytel- ler con il compito di tradurre in storie appassionanti i valori fon- danti della propria società e trasformare in contenuti ingaggianti la mole di dati tecnico-sportivi del team.
6. Communications Specialist: riunisce in una fi gura le caratteri- stiche del capo uffi cio stampa classico, le doti di scrittura, la co- noscenza e relazione con il mondo dei media, con le competenze sui nuovi media, le digital PR e le dinamiche di comunicazione social. È la persona in grado di trovare il punto d’incontro tra le strategie di comunicazione del proprio club e le esigenze degli sponsor.
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7. Sports Data Analyst: è l’evoluzione del Match Analyst, una fi gu- ra in grado di unire alla capacità di lettura dei video l’interpreta- zione dei dati statistici, di tracking e biometrici a disposizione del club per valutare le prestazioni tecnico-tattiche della squadra e studiare il prossimo avversario. È determinante in funzione pre- dittiva nell’aiutare i responsabili della parte tecnico-sportiva e il top management a scegliere i talenti che più si adattano al model- lo di gioco e ai bisogni della squadra.
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SEZIONE I
LE PROFESSIONI
DELLA COMUNICAZIONE.
TREND E NUOVE SFIDE
CAPITOLO 7
ACCOUNT AND SALES
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1. LA FILIERA
Il mercato maturo in cui siamo immersi ci impone costante- mente di ripensare alle dinamiche che lo animano, per poter essere competitivi. In questo panorama multisfaccettato, il ruolo del “commerciale” sta diventando, e diventerà in fu- turo, ancor più poliedrico e consulenziale. Superata la con- cezione del venditore “imbonitore”, tipica degli anni ‘80-’90, siamo ormai di fronte ad un professionista a tutto tondo che – rispetto all’immaginario del venditore e piazzista – deve sa- per prevedere e leggere i cambiamenti, interpretare il con- testo e le mutate necessità dei clienti, ma al tempo stesso deve saper proporre soluzioni effettive agli stakeholder con cui entra quotidianamente in contatto.
Tra i cambiamenti che hanno portato a questa nuova defi - nizione del ruolo del Sales Manager, e ad una mutata visio- ne dell’intera area commerciale, occorre annoverare una maggior presa di coscienza del ruolo centrale che questa fi gura ricopre all’interno delle aziende. Al tempo stesso è necessario considerare le nuove skills richieste al Sales Manager, tra cui la capacità di utilizzare i dati: in un conte-
sto in cui i big data sono sovrani, diventa pertanto essen- ziale saperli analizzare e utilizzare per obiettivi strategici concreti, così da portare valore aggiunto all’organizzazio- ne. Altre soft skill richieste riguardano il teamwoking e il public speaking.
Un altro fattore che sta caratterizzando l’area commerciale negli ultimi anni è il consolidamento di un approccio etico verso i clienti e gli stakeholder, approccio questo che si trova sempre più al centro della professione in questione e che nei prossimi anni ricadrà su tutti i settori in cui operano le impre- se con cui si si interfaccia il nostro Master.
Non da ultimo, un ulteriore cambiamento riguarda la ri- chiesta da parte del mercato di una maggiore capacità di analizzare e rileggere i fenomeni e i dati di natura mul- ticulturale, data la crescente apertura internazionale dei mercati.
In un contesto sempre più rivolto verso l’estero, un aspetto da monitorare è senza dubbio l’apertura verso l’export: l’Ex- port Manager infatti è una delle professioni che sta andando ad affermarsi negli ultimi tempi all’interno del settore com- merciale.