Alberto Cuttica è da sei anni consulente per lo sviluppo organizzativo e il fundraising delle organizzazioni nonprofi t. Questa professione, de- clinata per il comparto culturale, è sviluppata in particolare nell’am- bito di un progetto regionale piemontese (Hangar Piemonte), dedicato all’accompagnamento specifi co e all’empowerment di organizzazioni culturali (ad oggi circa 120). Ha circa quindici anni di esperienza nel fundraising e nei rapporti con le imprese, prima in ambito universi- tario come dipendente per il Politecnico di Torino, successivamente come attività professionale autonoma. È laureato in Lettere e Filoso- fi a, ha conseguito i Master in Management (Politecnico di Milano) ed executive in fundraising (Insitute of Fundraising Londra).
Quali sono i principali attori in campo nel suo mercato, in termi- ni di tipologie di imprese?
Nel settore “fundraising, sviluppo del nonprofi t” il mercato è costitu- ito per l’80% circa da fi gure professionali inserite a vario titolo all’in- terno delle organizzazioni come dipendenti o assimilati. Il segmento consulenziale è un numero molto limitato di soggetti, singoli o in forma associata.
Se consideriamo invece il sottoinsieme “culturale” esistono poche re- altà specializzate in modo esclusivo.
Un segmento complementare, emerso in modo evidente negli ulti- mi anni, è quello delle professionalità specifi che per la comunica- zione (strategica e operativa) del settore nonprofi t. Si tratta tipica- mente di professionisti e agenzie di comunicazione “classiche” che hanno aggiunto alla propria off erta servizi specifi ci dedicati ad un
comparto con esigenze diverse dal mercato profi t (posizionamen- to, campagne di advocacy e raccolta fondi e di comunicazione in generale, ecc.)
In tema di cambiamenti della fi liera, ci sono signifi cative diff e- renze tra il mercato italiano e quello estero?
È innegabile che il mercato internazionale sia a livello europeo che extraeuropeo sia più ampio e consolidato, per la maggiore storicità e strutturazione del settore nonprofi t (in particolare UK, USA, Olan- da, Australia, Canada). Un caso particolare è rappresentato dalla Francia dove si è sviluppato particolarmente il settore del fundraising per la cultura, per la rilevanza che il comparto ha anche in termini di risorse dedicate. In generale, rispetto alla realtà italiana, in ambito internazionale il marketing è ordinariamente considerato anche dalle organizzazioni nonprofi t un’area strategica a cui sono dedicate com- petenze e risorse specifi che.
Quali sono le principali fi gure professionali all’interno della fi - liera?
L’Uffi cio stampa (spesso esternalizzato), la funzione Social Media Manager, addetto alla raccolta fondi e sponsorship, Project Manager per i singoli progetti o fi loni di attività. Sicuramente – soprattutto in ambito culturale – è emersa la fi gura del referente per l’audience engagement e development, che ha accorpato alcuni aspetti operativi del referente per la comunicazione (soprattutto digitale), dell’addetto al marketing, del Fundraiser.
Gli aspetti di collocazione geografi ca e bacino di attività hanno avuto e hanno incidenza: il nord ovest del Paese mantiene livelli di dinamismo occupazionale e competitività maggiori rispetto ad altre aree, mentre il centro-sud risulta ancora penalizzato e meno competitivo.
APPROFONDIMENT
Le caratteristiche e le qualità dei nuovi professionisti. Che gene- re di qualità e caratteristiche personali risultano premianti nel nuovo scenario professionale (competenze di natura tecnica, di esperienza lavorativa, di natura caratteriale)?
Le competenze tecniche mantengono naturalmente un peso rilevan- te, ma – nella mia esperienza – rispetto al passato non sono decisive ai fi ni delle opportunità da cogliere e, ancora di più, nel mantenimen- to di una posizione professionale competitiva. L’esperienza svolta, come quantità e qualità, e la capacità di metterla a frutto ha maggiore spazio e spesso viene considerata fattore distintivo a parità di com- petenze specifi che o di base. La capacità di introdurre in un’organiz- zazione elementi di “visione strategica” – conseguenza prima dell’e- sperienza, risulta spesso determinante. La conoscenza del contesto stesso, la capacità di anticipare scenari e cogliere opportunità sono fondamentali, unitamente alla capacità di sviluppare network. Tutte le competenze di natura relazionale risultano quindi determinanti. Gli elementi e le strategie di pianifi cazione, l’analisi dei dati, e il risk management sono le competenze più emergenti.
Quali sono i plus di un circuito della formazione accademica universitaria rispetto ad altri contesti (CFP, tirocini, learning by doing)?
La possibilità di tirocinio e un servizio di placement strutturato e in grado di costituire una sorta di protezione per chi entra o rientra nel mondo delle professioni è un asset prezioso, in grado di dare un reale valore aggiunto alla formazione e fare quindi la diff erenza.
Quali sono i canali di recruiting principali nel suo ambito pro- fessionale?
Quattro canali sono maggiormente “quotati” in termini di reputa- zione:
1. il servizio di placement del Master in Fundraising dell’Università di Bologna (ad oggi l’unico percorso universitario specifi co) che veicola in modo aperto non solo agli ex allievi, ma anche a tutto il pubblico del Festival del Fundraising, le posizioni disponibili; 2. il portale Job for good, unica piattaforma specializzata nel recru-
iting e nel personal branding per il settore nonprofi t;
3. in modo meno strutturato, ma molto seguito, è attivo anche il gruppo chiuso Facebook “fundraiser d’Italia” che raggruppa mi- gliaia di professionisti attivi nei vari segmenti della fi liera e viene spesso usata come canale di diff usione delle posizioni aperte; 4. l’Associazione professionale dei professionisti del fundraising e
del nonprofi t in generale (ASSIF) veicola le posizioni aperte ai propri iscritti e off re ai reclutatori una panoramica e i profi li dei professionisti suddivisa per regioni.
Il sistema formativo e l’evoluzione delle professioni. Quali sono in contesti in cui vengono formate queste fi gure (università, aziende, corsi di formazione professionali)?
Prevalentemente in ambito accademico (particolarmente segmento post-laurea) e corsi di formazione off erti da enti riconosciuti/accre- ditati.
In che modo le aziende possono collaborare nella formazione all’interno delle università?
Attraverso la messa a disposizione di esperienze e testimonianze di- rette che contribuiscano ad avvicinare un contesto prevalentemente teorico alla realtà operativa esterna all’accademia; off rendo opportu- nità di esperienze realmente professionalizzanti e di job shadowing.
In che modo le università possono collaborare nella formazione all’interno delle aziende?
APPROFONDIMENT
In considerazione del bacino di conoscenze e competenze costante- mente aggiornate e di elevato livello le università sono in grado di off rire occasioni formative altamente competitive, a patto che dal lato della domanda (aziende) le esigenze siano espresse e condivise in modo aperto e comprensibile.
Quali casi virtuosi di sinergia tra questi due mondi vi vengono in mente? Quali criticità nella relazione tra mondo accademico e mondo delle imprese?
In generale l’appartenenza a contesti tradizionalmente separati e con codici di riconoscimento e comunicazione diff erenti contribuisce a mantenere una certa separazione nell’approccio e nella proposta di valore.
I casi virtuosi sono generalmente quelli in cui le aziende vengono coinvolte a livello di “programmazione” o di “intervento diretto” at- traverso la creazione di organi consultivi e di co-progettazione real- mente operativi e frequenti occasioni di scambio reciproco (club del- le aziende partner, ecc. chiamate non solo ad interventi di supporto economico, ma ad esprimere pareri nello sviluppo di linee di ricerca o percorsi formativi, ecc.).