Confini e frontiere del progetto

Il networking inter-organizzativo è connaturato al paradigma della complessità. Facendo riferimento ai parametri: a) dei compiti ai quali sono chiamate a rispondere (e alle modalità di risposta che sono tenute a fornire); b) del contesto nel quale sono chiamate ad agire, in questo vo-lume abbiamo collocato le Camere di commercio in una dimensione di elevata complessità. È così in questa fase del loro processo evolutivo, e non si percepiscono segnali credibili di attenuazione della complessità.

L’orizzonte, nei suoi sfumati paesaggi, economico, politico-istituzionale, normativo, sociale, suggerisce semmai il contrario. Il paradosso della turbolenza divenuta un contesto stabile di azione, oltre a rappresentare uno dei mantra manageriali delle organizzazioni dei giorni d’oggi, sarà

il terreno nel quale le Camere di commercio dovranno dimostrare l’utili-tà delle loro performance, le loro autorevolezza ed influenza.

In quanto organizzazioni pubbliche, in questo percorso le Camere di commercio dovranno essere ancora più forti, creative, determinate ed abili, ad integrare al loro interno le diverse razionalità che ne deter-minano il comportamento organizzativo quale risultato, da un lato, nonché premessa consapevole all’agire strategico, dall’altro. Normati-ve sempre più stringenti in termini di ricerca dell’efficienza gestionale e dell’efficacia dei risultati esalteranno la razionalità legale, senza che questa debba e possa ostacolare l’efficienza degli sforzi di adattamen-to alle richieste multiformi e variabili dell’ambiente, ma semmai so-stenendoli e quindi con una prospettiva nuova per questa razionalità dominante: rigore proattivo versus rigidità amministrativa è la strada intrapresa dal sistema. L’attribuzione di nuove responsabilità (come accaduto di recente con la regolazione del mercato e la così detta “giu-stizia alternativa”), insieme con la crescente domanda di eccellenza delle prestazioni da parte dei clienti /utenti (per altro alimentata in maniera virtuosa proprio dal miglioramento continuo degli standard erogati), rende e renderà vieppiù centrale la razionalità tecnica. Inol-tre, le dinamiche della rappresentanza che si intrecciano nelle varie dimensioni e nei differenti livelli nei quali si articola il sistema ca-merale, e che vanno dalle consuete dinamiche negoziali all’interno delle Giunte e dei Consigli di amministrazione, fino ad espressioni più evolute di ricerca e manifestazione a livello più esteso del consenso e della legittimazione tramite la responsabilità sociale dell’agire orga-nizzativo, richiedono oggi e richiederanno nel futuro una razionalità politica aperta, matura e colta.

Non è più sufficiente la convivenza e la tollerante coesistenza di queste razionalità all’interno delle singole Camere di commercio in quanto nodi, e nel sistema più ampio in quanto reticolo inter-organiz-zativo. La strada è quella della definitiva ed irreversibile integrazione delle differenti razionalità in un agire comune, prima di tutto nella sovrastruttura del network (vedere l’approccio “Political Economy”

di Benson nel primo capitolo), e nei singoli nodi della rete, cioè in tutte le singole Camere di commercio che del network fanno parte.

Nel network ogni razionalità (e ogni soggetto che la rappresenta e la agisce nel suo operato quotidiano) ha bisogno delle altre, non ne può consapevolmente prescindere. È così che potrà maturare ulte-riormente la razionalità politico-economica che in un certo senso rap-presenta tutte le altre, perché si traduce in un commitment più forte nei confronti del proprio network originario, nella volontà esplicita di rafforzare legami, relazioni, ed esperienze di rete.

Possiamo quindi considerare il progetto network come un viaggio che questo sistema-rete ha deciso di intraprendere nella complessi-tà, il suo modo specifico di affrontarla dal punto di vista organizza-tivo; le metafore del viaggio e degli orizzonti che si stagliano intorno al sistema, ci riconducono a quelle dei confini e delle frontiere del network. Abbiamo ampiamente visto che sviluppare attività in rete, nelle modalità e nei significati adottati dagli enti emiliano-romagnoli all’interno del sistema camerale nazionale, significa spostare i confi-ni formali delle orgaconfi-nizzazioconfi-ni che ne fanno parte, oltrepassarli per trovare nuovi vigore e risorse nella necessità di rispondere alle sol-lecitazioni sempre maggiori che provengono dal proprio ambiente.

Se velocità, flessibilità, innovazione ed integrazione sono divenuti fattori di successo anche per organizzazioni pubbliche quali sono le Camere di commercio, allora spostare i confini è necessario per uscire dalle limitazioni della propria struttura tradizionale, per ricercare e creare nuove risposte e soluzioni. Di fatto, per le organizzazioni e i loro membri significa apprendere in modo nuovo.

Ma di quali confini stiamo parlando? E cosa sono i confini per un’organizzazione? I confini sono le dimensioni/relazioni all’interno delle quali interagiscono con altri soggetti per loro rilevanti (che pos-sono essere singoli, gruppi, organizzazioni, a loro volta nodi parte di altre reti). Come ci hanno aiutato a comprendere Ron Ashkenas insieme con altri studiosi, per un’organizzazione i confini sono ver-ticali, vale a dire i “pavimenti ” e i “soffitti” entro i quali si muovono, caratterizzati dall’autorità, dai livelli gerarchici, dai sistemi di con-trollo; “spostare i confini”, aggiungiamo noi, in organizzazioni come le Camere di commercio non può voler dire rinunciare ad essi, bensì renderli più permeabili, responsabilizzando di più le persone e va-lorizzando più le competenze rispetto al rango organizzativo. Come abbiamo visto in un decennio, l’esperienza di rete è in grado di farlo.

I confini sono inoltre orizzontali, le “pareti” esistenti tra le funzio-ni gli uffici, che spesso in orgafunzio-nizzaziofunzio-ni tradizionali risultano essere difficilmente valicabili se consideriamo i vincoli strutturali delle orga-nizzazioni pubbliche, creando nel tempo il problema dell’integrazione tra competenze, soggetti e funzioni: compartimenti stagni che posso-no generare stagni comportamentali. Spostarli significa lavorare per processi, privilegiando il trasferimento di idee, risorse, informazioni e tutto quanto è funzionale per soddisfare i clienti e gli utenti, piuttosto che le gerarchie interne. Spostare questi confini significa lavorare per l’integrazione, ed è insito nell’idea stessa di networking organizzativo, come ad esempio hanno dimostrato i risultati ottenuti con la progres-siva estensione dei sistemi qualità ad aree e funzioni contigue

all’in-terno della stessa Camera, e il confronto sistematico tra gli attori che, nel sistema, sono stati i protagonisti di questo processo.

Ma i confini naturalmente sono anche esterni, vale a dire le “por-te”, i “cancelli”, le barriere che delimitano il mondo esterno all’orga-nizzazione, rispetto a quello interno. Spostarli significa superare bar-riere psicologiche e diffidenze nei confronti di attori che pur essendo

“altri”, sono comunque rilevanti, a volte strategicamente rilevanti per l’organizzazione. Su questo confine il sistema e i suoi singoli nodi si giocano la sfera d’influenza istituzionale, in termini di ampiezza, rile-vanza ed incisività. Infine, i confini sono anche geografici, ed esistono in e per tutte quelle organizzazioni che agiscono localmente, come le Camere di commercio. Spostarli è decisivo per evitare conflittualità erosive di risorse ed energie tra territori limitrofi e accomunati da logiche di sviluppo convergenti, trovando la forza per “esportare” la propria economia locale facendo leva su un brand più forte e su risor-se condivirisor-se nel sistema.

Nel viaggio attraverso la complessità, se gli orizzonti rappresenta-no gli scenari, e i confini i limiti da valicare, le frontiere sorappresenta-no i “luo-ghi” da raggiungere, le sfide da perseguire nel medio periodo – per tornare ad una terminologia più vicina al mondo delle organizzazioni – per cogliere nuove opportunità e “sopravvivere”, adattandosi al pro-prio ambiente, senza subirlo. Ovviamente per farlo occorre “vedere”

gli orizzonti ed essere consapevole dei propri confini (e delle proprie risorse), oltre che in possesso della volontà e della forza di valicarli. Se il progetto network è una sorta di mappa di tale viaggio nel cambia-mento, verso quali frontiere si sta indirizzando? Quali sono i luoghi da raggiungere, le sfide da affrontare vitali per il sistema, e di rile-vanza tale da richiedere un ripensamento di alcuni dei propri confini nell’accezione che abbiamo dato loro, e da farlo in network?

Dalle parole dei Segretari generali intervistati o che hanno testimonia-to per iscrittestimonia-to il loro pensiero emerge un quadro chiaro degli scenari al-l’interno dei quali si muoverà il sistema camerale emiliano-romagnolo (e non solo questo, per alcuni rilevanti aspetti), e conseguentemente un’idea concreta delle frontiere prossime del network. Possiamo dunque ipotizza-re quali ragionevolmente saranno i confini organizzativi e inter-organiz-zativi sui quali il network sarà chiamato a operare prossimamente.

La continuità dell’esperienza del progetto network come “can-tiere dell’innovazione” organizzativa riguarda tutte le dimensioni dei confini, in quanto espressione della visione e della volontà stra-tegica dei gruppi dirigenti, della permeabilità del network a soggetti esterni, della sua capacità di ascolto dell’ambiente, della sua creatività e vocazione reale all’innovazione. Ma in particolare questa frontiera

interessa ed interesserà i confini verticali e orizzontali, perché è nei processi decisionali, nell’ampiezza del coinvolgimento nelle decisioni e nelle azioni e nella tipologia dei soggetti coinvolti, nella determina-zione direzionale e manageriale di dare priorità alle innovazioni, nelle deleghe concesse che il sistema si giocherà questa frontiera.

La capacità di operare in un regime di risorse progressivamente scarse, fatta di vincoli di bilancio non sempre prevedibili perché legati a decisioni esposte alla variabilità politico-istituzionale, inizia dall’ef-ficacia della gestione del ciclo delle entrate (vedere diritto annuale nel colloquio con Maurizio Temeroli) per arrivare all’efficienza della gestio-ne quotidiana gestio-nelle sue diverse manifestazioni. È evidente che i confini verticali e orizzontali ne sono direttamente e grandemente interessati, ma l’azione del network in questo caso dovrà indirizzarsi creativamen-te anche verso i confini escreativamen-terni e geografici, per attivare azioni di found rising innovative, oltre che di project financing, sia attivo che passivo.

La via qualitativa alla gestione delle persone è una frontiera di straordinaria rilevanza, che può sembrare un luogo comune (lo dico-no praticamente tutte le organizzazioni), ma che nel sistema camerale non è affatto scontata e trova riscontri evidenti, per chi ha avuto e avrà l’occasione di conoscerlo e frequentarlo. Davanti a questa fron-tiera, strettamente connessa con quella precedente, siamo all’essen-za del network nelle sue implicazioni professionali e anche umane:

è spostando tutti i confini che conosciamo, che questa frontiera sarà ulteriormente esplorata con successo. Specializzazione, integrazione, contaminazione tra diverse culture professionali e organizzative, pas-sano attraverso i confini verticali (es. livelli di delega), orizzontali (es.

team network interfunzionali), esterni e geografici (es. contaminazio-ne con altri soggetti di differenti contesti organizzativi e culturali).

La pianificazione strategica, la programmazione e il controllo delle attività non sono certamente una frontiera sconosciuta al sistema camerale, nel quale diverse esperienze significative sono rintracciabili.

Il più volte citato nuovo Regolamento di contabilità la fa percepire però come una frontiera più prossima, rispetto alla quale si “sente”

un bisogno nuovo, quanto meno di condivisione. Questo è del tutto fisiologico in organizzazioni che fanno delle norme il loro punto di riferimento e che in esse traggono la loro primaria fonte di legittima-zione. Per evitare il rischio, richiamato dai protagonisti, che questa opportunità di rete venga colta soltanto in parte (anche se l’esperienza generale di networking ha creato a livello sovrastrutturale una sorta di

“predisposizione naturale” quanto meno ad avviare percorsi complessi nella rete, pur lasciando come sappiamo autonomia a ciascun singolo nodo), il network dovrebbe utilmente procedere con: 1) azioni di

ben-chmarking per monitorare le migliori esperienze; 2) la diffusione tra i decisori di una visione strategica comune di medio periodo sulle prin-cipali frontiere oggetto del nostro ragionamento; 3) la progettazione di una metodologia comune, tramite una specifica azione di gruppo network da utilizzare “a tendere” in tutti i nodi del sistema, ancora una volta senza violare l’autonomia di ogni singolo nodo.

L’internazionalizzazione è una frontiera permanente del sistema, in quanto funzione parte della missione istituzionale delle Camere di commercio. Le sua polivalenza e multiformità, la rilevanza delle ri-sorse e degli interessi in gioco, le dinamiche del consenso ad essa con-nesse, l’impatto reale sull’economia e il benessere delle comunità di riferimento, la visibilità e una serie di altri fattori che qui è superfluo elencare, ne fanno probabilmente, oggi e nel prossimi futuro, l’icona della complessità del pensiero strategico del sistema e delle sue logi-che di azione. L’internazionalizzazione si può affrontare in network o meno, e lo si può fare in funzione delle convenienze, strategiche e contingenti. Qualunque sia l’opzione prescelta dai nodi del sistema, rimane il fatto che la condivisione del pensiero e delle risorse strate-giche, in materia di internazionalizzazione risulta essere imprescin-dibile, perché l’efficacia sistemica è proporzionale alla sua influenza reale, e una rete di soggetti organizzati e provvisti di pensiero strate-gico generalmente nel medio periodo risulta maggiormente influente di qualsiasi nodo preso singolarmente, per quanto eccellente esso sia.

Quindi lavorare in network su questa frontiera significherà condivi-dere pensiero strategico, risorse, energie, intelligenza progettuale e consenso per essere maggiormente influenti nei confronti degli altri attori esterni più strategicamente rilevanti, per realizzare alleanze fi-nalizzate alla propria missione istituzionale. Saranno quindi i confini esterni e geografici ad essere principalmente interessati dalle azioni di networking, sapendo al contempo che dalla gestione dei confini verti-cali e orizzontali interni al sistema e ai singoli nodi (es. rapporto con le associazioni locali, dinamica interessi locali/interessi più estesi al sistema, connessioni e scambi tra Unione regionale e Camere di com-mercio, ruolo di funzionari e delle aziende speciali) dipenderà in buo-na parte la reale possibilità di essere incisivi anche sui confini esterni al sistema. Sullo stesso piano metodologico, anche se con livelli di complessità forse ancora maggiori in questa specifica fase storica, a nostro avviso va collocata la più volte richiamata frontiera connessa alla rete regionale delle infrastrutture (aeroporti e sistema fieristi-co, in primis), che coinvolge in particolare alcuni nodi della rete, ma il cui outcome di processo risulterà essere determinante non tanto per il sistema camerale, quanto per l’economia regionale, e non solo.

L’incisività e l’efficacia del ruolo delle Camere di commercio in materia di Regolazione del mercato è un’altra frontiera molto sen-tita all’interno del sistema camerale regionale, oltre che nazionale. È una frontiera perché dalle parole dei protagonisti si evince che non è ancora stata compiutamente trovata una “via di network” a livello di sistema regionale. Dalle stesse parole si evince anche la consape-volezza della straordinaria rilevanza di questa recente attribuzione che, oltre ad affrontare un bisogno economicamente e socialmente rilevante, porta con sé anche un potenziale di comunicazione della quale il sistema, come si è visto, sente fortemente il bisogno. Lavo-rare in network verso questa frontiera significa confrontare i modelli negoziali, relazionali ed organizzativi sperimentati con successo nel sistema, non soltanto regionale, con un approccio di bechmarking (ve-dere il riferimento al capitolo primo), acquisendo esperienze e know how progettuale ed organizzativo, condividendone le logiche e proget-tando risultati da ottenere in rete (un percorso di network simile, ad esempio, a quello dei sistemi qualità del Registro delle imprese, pur consapevoli della differenza di contesto e della minore standardizza-bilità dei processi in questione). Ancora una volta i confini orizzontali e verticali saranno interessati necessariamente da questa frontiera, insieme con i confini esterni, che in caso di successo ne risulterebbero fortemente riconfigurati in ampiezza, tramite la maggiore influenza che il sistema eserciterebbe nei confronti dei network di altri soggetti protagonisti (ad esempio gli ordini professionali), della comunità eco-nomica di riferimento e della società civile più in generale.

Fare delle Camere di commercio e del sistema camerale la rete più autorevole e rilevante in materia di informazione economi-ca nei territori di pertinenza (provinciali, distrettuali, regionale e na-zionale), facendo leva sulle competenze storicamente acquisite dalle Camere, sulla rete tecnologica esistente, e sull’enorme massa di dati ed informazioni qualificate che il sistema nelle sue articolazioni pos-siede. Su questa frontiera sta anche la sfida dell’integrazione tra le banche dati di diversi enti per un Osservatorio sull’economia regio-nale, un obiettivo giustamente rilevante, che implicherà ancora una volta lo spostamento dei confini esterni all’organizzazione, tramite la creazione di connessioni strutturate con altri soggetti facenti parte di altre reti, detentori a loro volta di banche dati. In questo caso lo sforzo di networking allargato avrà dei risvolti culturalmente molto rilevan-ti, oltre che organizzativi e tecnologici: sarà necessario condividere e integrare non soltanto strumenti e informazioni, ma anche linguaggi.

Come abbiamo visto, il tema dell’informazione economica è stato og-getto di lavoro all’interno del progetti network, producendo risultati

di notevole interesse, non ancora pienamente sfruttati dal sistema.

Già altre volte all’interno del network si è verificato questo processo:

un team di lavoro ha prodotto proposte operative realizzabili che sono state parzialmente messe in standby. Perché? Non può essere consi-derata questa, dal punto di vista metodologico e sostanziale, una inef-ficienza del network? La risposta è solo parzialmente, perché spesso la progettazione all’interno del network produce dei “prototipi” che anticipano i tempi e le volontà immediate di realizzazione; in seguito il sistema ha dato prova di essere in grado di svilupparli, riadattan-doli, dopo averne metabolizzato i significati (vedere il paragrafo “Non affrettare i tempi”). Ciò insegna che, quando un network produce in-novazione, questa può essere percepita come eccessiva nel momen-to in cui prefigura uno spostamenmomen-to dei confini dell’organizzazione troppo evoluto rispetto alla maturità dei singoli nodi. Ciò insegna an-che an-che, nel medio lungo periodo, un sistema è tendenzialmente più innovativo dei singoli nodi, anche se questi ultimi possono produrre esperienze d’avanguardia che, proprio per questo, vengono reinserite nel sistema ampliandone gli effetti. È quindi altamente probabile che, nel momento in cui il sistema si sentirà pronto a trasformare questa bandiera il risultato, la proposta innovativa già disponibile realizzata nel network sarà tolta dallo stato di standby, attualizzata e realizzata.

Infine, l’auspicato allargamento del network ad altri soggetti, è l’altra frontiera sulla quale i protagonisti di questa stagione dichiarata-mente intendono aprire nuovi orizzonti per il sistema. È una frontiera suggestiva, senza dubbio; è anche un probabile segnale di maturità della cultura di rete che, se pure con momenti che sono stati definiti di “stanchezza” – sui quali torneremo nelle conclusioni –, genera fre-quentemente effetti irreversibili, dei quali la volontà di allargamento dei confini è un segnale, nemmeno molto debole. Le esperienze di rete generano a loro volta rete, si potrebbe dire, tramite un processo stra-tegico di gemmazione. Con ogni probabilità, la razionalità di rete e le azioni in corso porteranno a stabilire connessioni più o meno struttu-rate e continuative con quattro categorie di soggetti, a loro volta nodi di reti: 1) soggetti ritenuti istituzionalmente rilevanti per lo sviluppo dell’economia locale e idonei a dare valore aggiunto alla missione ca-merale, portatori di brand di prestigio e di know how, oltre che di specifiche expertises (Università e rete degli Atenei, istituzioni, enti, soggetti del mondo della ricerca, società private e pubbliche attive nel mondo della comunicazione e della formazione); 2) altre istituzioni rilevanti sul territorio di elezione (le Province, oltre naturalmente al-la Regione), in quanto interlocutori privilegiati e interdipendenti per alcune policies; 3) altri sistemi camerali “contigui” geograficamente

o per forti esperienze in comune, su base regionale o distrettuale; 4) altri sistemi camerali e istituzioni internazionali.

Un orizzonte sfidante, quindi, per il network camerale regionale e per il suo progetto guida, che nei prossimi anni ne metterà a prova la forza e la tenuta. D’altronde, è evidente che alcune di queste sfide, se non tutte, difficilmente potranno essere perseguite senza passare ad una nuova stagione di networking inter-organizzativo, con uno spirito di rete rinnovato e ancor più determinato di quanto lo sia stato sino ad ora. Nuove ulteriori frontiere quasi certamente si apriranno all’oriz-zonte, perché spostare i confini riconfigura a sua volta gli scenari, in

Un orizzonte sfidante, quindi, per il network camerale regionale e per il suo progetto guida, che nei prossimi anni ne metterà a prova la forza e la tenuta. D’altronde, è evidente che alcune di queste sfide, se non tutte, difficilmente potranno essere perseguite senza passare ad una nuova stagione di networking inter-organizzativo, con uno spirito di rete rinnovato e ancor più determinato di quanto lo sia stato sino ad ora. Nuove ulteriori frontiere quasi certamente si apriranno all’oriz-zonte, perché spostare i confini riconfigura a sua volta gli scenari, in