Fase 3 – La stabilizzazione (2003-2005)

La fase della crescita tumultuosa delle attività di network è sta-ta indubbiamente spinsta-ta dai risulsta-tati concreti che il progetto porsta-tava con sé. In alcuni casi (Servizio legale o Piano Formativo intercamera-li) si sono concretizzati nella istituzione di servizi di rete che hanno consentito sensibili risparmi uniti ad un miglioramento della qualità.

In un’altra occasione (l’implementazione dei sistemi qualità nei Regi-stri imprese) il frutto delle attività è stato il miglioramento organiz-zativo, riconosciuto dall’ottenimento e dal mantenimento della Cer-tificazione di Qualità. Altri benefici – di tipo più intangibile ma non meno importante – sono arrivati dal lavoro sperimentale sul Controllo di Gestione e sull’E-procurement, che hanno consentito uno sviluppo marcato nella cultura professionale del personale camerale e hanno reso assai più agevole la successiva introduzione dei nuovi sistemi contabili e di approvvigionamento.

Assieme ai successi è arrivata anche una serie di nuove complessità da gestire. L’aumento delle attività svolte in parallelo, l’accrescimento della loro importanza strategica per gli enti, l’esigenza di mettere a fattor comune una quantità di esperienze che – proprio per il successo dei gruppi di lavoro – aumentava in maniera esponenziale, ha reso necessario un ri-orientamento delle attività del network. Se da un lato la prospettiva era ormai di tipo sistemico, e l’attività di collaborazione in rete veniva sempre più legittimamente considerata un bene in sé, non semplicemente per risolvere problemi non gestibili a livello di singolo ente, dall’altro era necessario riportare il focus della direzione sul controllo delle attività, per evitare una dispersione delle risorse e una “esplosione” del network. Questa spinta verso la riorganizzazio-ne delle attività si è svolta in due momenti. Innanzitutto si è avuto un primo riassetto nel 2003, che ha aiutato a dare ordine all’insieme delle attività e a riavvicinare il livello strategico, rappresentato dai

Segretari e quello operativo e sperimentale, rappresentato dai gruppi di lavoro intercamerali. A partire dal 2003 il Network è articolato in sei macro-aree di lavoro, ciascuna della quali avente come referente un Segretario generale espressione del Comitato Tecnico, che rappre-senta il punto di riferimento strategico di tutte le azioni di sistema. Le aree individuate erano:

1. Area Registro Imprese, Albi e Ruoli;

2. Area Regolazione Mercato;

3. Area Promozione e Internazionalizzazione;

4. Area Risorse Finanziarie e Controllo di Gestione;

5. Area Studi ed Informazione Economica;

6. Area Regolazione del Mercato.

All’interno di ciascuna macro-area sono stati istituiti dei “sotto-gruppi”, con un coordinatore/coordinatrice e con un referente del-l’Unioncamere, per agevolare ulteriormente le azioni di coordinamen-to da parte del nodo regionale del sistema. I coordinacoordinamen-tori dei team network trovano supporto e fanno riferimento al referente di macro-area. Sempre a partire dal 2003, sono stati rafforzati gli strumenti attraverso i quali veniva organizzata la comunicazione e la gestione delle conoscenze prodotte dal network. Sono infatti predisposte pro-cedure e strumenti ben definiti per gestire le attività di convocazione e verbalizzazione degli incontri dei team network. Inoltre è stato isti-tuito l’archivio generale del progetto network, alimentato dai coordi-natori e gestito da Unioncamere. È in questo anno che nasce il Portale del progetto network. Dal punto di vista del lavoro prodotto nei grup-pi le principali novità nate in questa fase sono stati:

• lo sviluppo delle attività del Gruppo di coordinamento Uffici me-trici, che ha prodotto un importante lavoro per la standardizzazione delle attività di ispezione e controllo svolte dai diversi uffici;

• la ripresa delle attività dei Gruppi Studi e statistica, con l’obietti-vo di condividere risorse e know how;

• l’istituzione del Team sulla conciliazione, che ha contribuito a coordinare le attività a favore dello sviluppo della conciliazione delle singole Camere;

• la nascita del gruppo dei Segretari delle Commissioni provinciali dell’artigianato, che ha consentito il coordinamento delle attività di questi uffici;

• l’attivazione del Piano di marketing per l’informazione economica.

Sotto il profilo della gestione delle attività, le innovazioni avviate nel 2003 sono state portate a compimento con la riorganizzazione del 2005, che ha interessato metodo e contenuti. Malgrado gli effetti posi-tivi dell’azione di razionalizzazione del 2003, in sede di verifica e

pro-grammazione erano emerse alcune criticità da affrontare. Il ruolo del Segretario come figura di riferimento per ciascun gruppo network si era rivelato prezioso, ma occorreva interrogarsi su come intensificare la partecipazione dei Segretari alle attività dei gruppi, valorizzando al massimo il tempo che possono mettere a disposizione. Era inoltre da mettere a punto il raccordo tra il ruolo di verifica e indirizzo del Comitato Tecnico e le attività dei gruppi network.

Il modello organizzativo per gruppi e sottogruppi rischiava a volte di essere troppo rigido, e di conseguenza si verificavano ridondanze e sovrapposizioni; ad esempio diversi sottogruppi, distinti solo formal-mente, erano di fatto formati dai medesimi soggetti. Inoltre alcune strutture previste dalla riorganizzazione, concettualmente corrette, erano concretamente poco utili: quelli originariamente individuati come i gruppi network di coordinamento delle singole aree esistevano solo sulla carta, dato che il lavoro di ricerca e sperimentazione veniva effettivamente portato avanti nei sottogruppi. La correzione proposta si basava su un’osservazione: nell’ambito del network si realizzavano attività e si perseguivano obiettivi di due tipi logici diversi: da un lato vi erano i sottogruppi che svolgevano una funzione di confronto, rac-cordo, integrazione tra le attività svolte in diverse Camere di commer-cio. Dall’altro esistevano sottogruppi strumentali a progetti specifici, come la realizzazione di una analisi o la progettazione e sperimenta-zione di nuovi servizi. Obiettivi e funzioni così intrinsecamente diffe-renti richiedevano metodi di lavoro distinti.

Sono quindi rimaste invariate le sei aree di lavoro, ma sono stati eliminati i gruppi network di coordinamento delle stesse, e sono ri-masti solo i gruppi di lavoro, distinti tra attività di coordinamento e di progetto. Nella tabella sono illustrate le differenze tra le due tipologie:

Tipo Gruppi di

Durata Illimitata. Definita: deve produrre

risultati entro una data, oltre la quale cessa di esistere.

Tipo Gruppi di

coordinamento Gruppi di progetto Partecipanti Soggetti aventi un livello

rilevante di autonomia

Tutti i soggetti con le competenze utili alla

Coordinatore Ha il compito di faci-litare e moderare la

Metodo di lavoro Si riunisce con cadenza definita. Può costituire definiti), le attività e le scadenze. Ogni progetto deve avere un budget (in termini di giornate/uomo a disposizione, utilizzo consulenti esterni) tenuto sotto controllo dal p.m.

Decisione

della istituzione L’istituzione è decisa

dal-la Convention annuale. L’istituzione è decisa dal Comitato Tecnico.

Il mandato può essere rinnovato

È stato rilanciato inoltre il concetto che le attività di network richie-dono un buon livello di flessibilità, ad evitare che il network si burocra-tizzi. Devono quindi essere possibili, nell’ambito dei gruppi esistenti o come integrazione tra le loro attività, iniziative di network “spot”, come l’organizzazione di gruppi di studio, giornate a tema, sottogrup-pi di progetto, senza che sia necessaria la istituzione di nuovi grupsottogrup-pi network formalizzati. In questa nuova organizzazione il discrimine tra l’opportunità di creare nuovi gruppi “formali” può essere dato dall’esi-genza di svolgere attività di coordinamento o di studio complesse, che richiedono un rilevante investimento di risorse per la loro realizza-zione, ad esempio un alto numero di giornate di lavoro dedicate da parte dei partecipanti, oppure l’utilizzo di consulenti esterni. Il ruolo

dei Segretari è stato confermato, anzi ne è stata ribadita la centralità, esplicitando la necessità di ampliare lo spazio da dedicare al progetto nei Comitati tecnici dei Segretari, dedicando almeno la metà del tem-po negli incontri alla valutazione e indirizzo delle attività del network.

Infine è stato istituzionalizzato il ruolo della Convention annuale dei Segretari Generali come momento focale dell’attività e luogo di defini-zione delle linee guida (poliennali) sullo sviluppo del progetto.