Il nuovo sistema di contabilità delle Camere di commercio di Alessandra Stagni (4)

Dopo un lungo e sofferto percorso, il nuovo Regolamento sulla con-tabilità delle Camere di commercio, previsto dal d.P.R. 2 novembre 2005 n. 254, consente il passaggio a criteri più aziendalistici, al fine di evidenziare con maggior chiarezza i risultati di gestione. Si tratta di una svolta culturale in ambito amministrativo che avvicina ancora di più gli enti camerali al mondo delle imprese. Il d.m. n. 287 del luglio 1997 (relativo alla disciplina della gestione patrimoniale e finanzia-ria degli enti camerali) ha introdotto un sistema contabile integra-to, caratterizzato dalla compresenza sia della contabilità finanziaria che di quella economica. Il nuovo Regolamento opta per un sistema economico-patrimoniale unificato, basato su strumenti e metodolo-gie di rilevazione tipicamente civilistiche, particolarmente idonei ad assecondare una gestione di tipo manageriale. Si tratta di un prov-vedimento che consente agli enti camerali di introdurre innovazioni nella programmazione delle attività e nella fase di predisposizione del bilancio preventivo e del budget direzionale a partire dal 2007.

Una delle novità più significative è “la sostituzione del bilancio di previsione finanziaria autorizzatorio di competenza, con un preventi-vo economico strutturato per funzioni istituzionali ed un budget dire-zionale articolato per aree organizzative”. Ciò determina la riformu-lazione su due livelli delle modalità di programmazione delle attività:

il primo, di valenza strategica, rientra nella competenza del Consiglio camerale e viene costruito su base pluriennale e sugli aggiornamen-ti annuali individuaaggiornamen-ti in sede di stesura della relazione previsionale e programmatica; il secondo a carattere operativo, viene approvato dalla Giunta camerale e predisposto dalla dirigenza, alla quale resta affidata la responsabilità della gestione delle risorse umane e finanziarie e del

(4)Segretario generale della Camera di commercio di Reggio Emilia, Coordinatrice dell’Area risorse finanziarie del progetto network.

raggiungimento degli obiettivi di risultato annualmente prefissati. Vie-ne insomma accentuato l’orientamento della struttura camerale a con-seguire i risultati previsti dalle strategie pluriennali e dai programmi di attività annuali, articolati in progetti strategici e operativi.

Per dare incisività alla programmazione operativa, oltre al preven-tivo economico è previsto un apposito documento di natura ammi-nistrativo-gestionale: il budget direzionale. Per tale via si introduce uno strumento idoneo ad integrare con sistematicità le indicazioni programmatiche approvate dal Consiglio camerale con il processo di attribuzione di risorse finanziarie alla dirigenza per la realizzazione dei progetti e dell’attività ordinaria. La dirigenza camerale viene a sua volta coinvolta, in sede di formazione del budget direzionale, in un processo di analisi dello stato di avanzamento nella realizzazione dei progetti e delle attività, con l’eventuale individuazione degli aspetti di criticità. Un utile termine di paragone per tale strumento è, nel panorama della pubblica amministrazione locale, il piano esecutivo di gestione, che prevede a sua volta la fissazione di obiettivi e l’asse-gnazione di risorse per la dirigenza.

Il nuovo Regolamento consente di rivisitare, adattandole alle specifi-che esigenze degli enti camerali, le disposizioni sui sistemi di controllo e di valutazione strategica introdotte dal d.lgs. n. 286 del luglio 1999 sul riordino dei meccanismi di monitoraggio e valutazione nelle pubbliche amministrazioni, varate successivamente al d.m. 287 del 1997. Nella legislazione di tutto il settore pubblico si è del resto registrata una si-gnificativa evoluzione dei ruoli e delle competenze attribuiti dalla nor-mativa – passando dall’art. 20 del d.lgs. n. 29/1993 al d.lgs. n. 286/1999 – alle strutture preposte all’esercizio delle funzioni sia di controllo che di valutazione. Lo schema del nuovo Regolamento ridisegna – in linea con le innovazioni normative intervenute a partire dal 1997 – il ciclo delle competenze che partono dalla fase di programmazione delle at-tività e delle relative risorse (in funzione dei risultati da conseguire) fino ad arrivare alla verifica sul grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati. L’adozione in via esclusiva della contabilità economico-patri-moniale consente, in altre parole, non solo maggiore chiarezza dei reali risultati di gestione, ma anche la razionalizzazione delle fasi di pro-grammazione, che diventano via via più dettagliate nelle diverse fasi di passaggio dagli obiettivi e dalle strategie pluriennali (necessariamente a maglie larghe) fino all’assegnazione del budget direzionale ai centri di responsabilità per l’attuazione dei progetti e dell’attività ordinaria.

Oltre a precisare meglio la distinzione fra le funzioni di indiriz-zo politico-amministrativo proprie degli organismi direttivi camera-li e quelle gestionacamera-li assegnate alla dirigenza, il nuovo

Regolamen-to contiene una puntuale suddivisione dei ruoli di controllo interno, attraverso una disciplina dettagliata sia del servizio per il controllo di gestione, sia degli scopi, della composizione degli organi e delle modalità di svolgimento del controllo strategico, a cui spetta fornire gli elementi per la valutazione della dirigenza. Il decreto 286/1999 pur chiarendo le distinte funzioni e il tipo di collaborazione che si può instaurare tra gli organismi interessati (collegio dei revisori dei conti, nucleo di valutazione, ecc.) ha del resto lasciato alla sfera di autono-mia degli enti pubblici l’individuazione delle soluzioni applicative.

La disciplina delle strumentazioni e delle metodologie per attivare le tipologie di controlli interni indicate dal decreto 286 è stata finora perseguita dagli enti camerali essenzialmente attraverso le disposizio-ni regolamentari. Nel nuovo Regolamento patrimodisposizio-niale e finanziario, si prevede il rafforzamento dell’operatività del servizio interno per il controllo di gestione che consente la verifica periodica dello stato di attuazione dei programmi e del grado di raggiungimento degli obiet-tivi da parte della dirigenza, attraverso l’approntamento di indicatori (economico-patrimoniali, di performance e reporting gestionali) che ne consentano la misurabilità. Importanti innovazioni sul ruolo del Nu-cleo di valutazione sono contenute nella parte riservata al “controllo strategico e di gestione”: attraverso il Nucleo di valutazione – che può essere costituito in collaborazione e coordinamento con altre Camere – l’ente camerale attua forme di controllo economico interno della ge-stione, al fine di valutare l’efficacia e l’efficienza dell’attività, riferiti a centri di gestione economica per aree di attività, e i riflessi in materia contabile. La valutazione strategica si estende anche ai risultati conse-guiti dalle aziende speciali rispetto agli obiettivi alle stesse assegnati.

Si deve dunque analizzare non solo il flusso di attività svolto diretta-mente dall’ente camerale, ma anche le iniziative perseguite attraverso le azioni delle aziende speciali, che costituiscono un importante luogo di innovazione e di competenze specializzate, soprattutto sul versante promozionale. Il Nucleo di valutazione è chiamato a dare suggerimen-ti su eventuali aggiustamensuggerimen-ti da apportare alle linee di indirizzo e ai documenti di programmazione e a promuovere un monitoraggio sulla qualità dei servizi erogati e sul grado di soddisfacimento dell’utenza.

Per consentire un benchmarking dell’attività degli enti camerali, gli in-dicatori di efficienza, efficacia e qualità dei servizi vengono “elaborati utilizzando degli standard di calcolo comuni a tutte le Camere di com-mercio”, avvalendosi dell’attività di una Commissione istituita presso l’Unioncamere. Il controllo di gestione, la valutazione strategica e la verifica dei risultati della dirigenza diventano pertanto i tre pilastri per una programmazione che sappia coniugare al meglio le risorse umane

e finanziarie, la semplificazione e il miglioramento dei servizi.

Il nuovo Regolamento di contabilità non ha colto di sorpresa, quan-to a tematiche e tempistica degli adempimenti, la rete delle Camere di commercio dell’Emilia-Romagna, anche se ha comportato, da un lato, un lavoro integrato che di fatto ha coinvolto due Gruppi di lavoro del network regionale (Ragioneria e Provveditorato) per effettuare un’inten-sa attività di approfondimento e dall’altro il coinvolgimento di un’ampia fetta del personale camerale in attività di formazione: il tutto finalizzato a garantire un supporto propositivo all’operare quotidiano degli addetti ai lavori. L’approdo alla contabilità economico-patrimoniale costituisce il punto di arrivo di una fase di sperimentazione avviata dagli enti came-rali alla fine degli anni Novanta, sia con la convivenza della contabilità economica e patrimoniale, sia con la costruzione, partendo dal livello nazionale e da quello regionale, del network Pareto al fine di operare in una logica di benchmarking, alimentando confronti sistematici fra i di-versi enti camerali attraverso strumenti per misurare la performance dei servizi, in termini di efficacia, efficienza e qualità. Il “pannello di guida direzionale” dell’Unioncamere nazionale è stato ulteriormente rivisitato e affinato a livello regionale per costruire una serie di indicatori (econo-mici-finanziari, di efficienza, di efficacia), utili per effettuare i confronti e le comparazioni. Il sistema degli indicatori, da utilizzare in maniera mirata per tener conto delle differenti dimensioni degli enti camerali, segnala le eventuali criticità, ma soprattutto consente di valorizzare e diffondere le “pratiche eccellenti ” al fine di alimentare “percorsi vir-tuosi”, in considerazione del ruolo che il sistema camerale può e deve svolgere per la valorizzazione dell’economia locale.

4.6. Semplificazione amministrativa: la sperimentazione delle