Gli elementi del cambiamento: strategie di attivazione del network

Abbiamo visto nei predenti capitoli come la storia del network, sebbene non lineare e caratterizzata da fasi e modelli d’azione diffe-renti, sia stata caratterizzata dalla costante maturazione di una cul-tura sistemica. Inoltre abbiamo messo in evidenza le forze trainanti che sono state sfruttate per favorire il superamento di fattori inerziali (cultura burocratica, complessità normativa, spinte autonomiste, in-fluenze politiche) che ostacolavano lo sviluppo di iniziative di rete.

Non abbiamo però ancora evidenziato quali siano state le strategie messe in atto dai decisori del sistema camerale e dai facilitatori che hanno consentito il decollo ed il consolidamento del progetto. Come emerge dalle interviste ad alcuni dei protagonisti e dalla esperienza diretta degli autori si possono delineare alcune linee di azione o “stra-tegie di attivazione” che hanno permesso lo sviluppo delle attività di network. Queste linee metodologiche sono basate sull’esperienza ma-turata in seno al network, ma sono anche spesso concordi con i risul-tati della ricerca accademica sui network.

5.2.1. Condividere una visione

Questa è la condizione essenziale non solo per il successo di un network ma anche per qualsiasi progetto di cambiamento organizzati-vo. Per visione intendiamo un’idea di cambiamento, di uno stato futuro desiderabile per l’organizzazione, unita ai passaggi e alle strategie che ci si impegna a mettere in atto per raggiungerlo. La visione costituisce un’espressione della leadership del network, che descrive come il si-stema vuole evolvere in un futuro non immediato, nel medio periodo (3-5 anni), in termini di capacità da sviluppare, modelli di integrazione e di governo, cultura, attività generate. Questa rappresenta una gui-da costante per ogni attore del network e conferisce un significato ad ogni azione, aiutando le persone a focalizzarsi su ciò che è essenziale.

La visione conferisce alle attività del network quel respiro che la pro-grammazione annuale – indispensabile dal punto di vista del controllo operativo – non può dare. In assenza di una condivisa idea del network e del suo percorso di evoluzione questo è destinato a ridursi ad un insie-me non coordinato di attività cooperative, svolte in base alle opportuni-tà e agli stimoli contingenti, ma mancanti di coerenza e di scopo.

5.2.2. Attivare le energie inespresse

Uno dei principi che ha guidato e che continua a ispirare la scelta dei progetti da intraprendere come network è la ricerca di capacità, competenze, risorse già esistenti all’interno delle organizzazioni che partecipano al progetto network, ma che non riescono ad essere pie-namente sfruttate nelle attività ordinarie, in parte perché sono sottova-lutate, in parte perché mancano opportunità di concreta applicazione.

Queste energie inespresse possono riguardare informazioni (un caso emblematico è il Progetto informazione economica), infrastrutture, la stessa immagine delle Camere, ma soprattutto le capacità e competenze

“nascoste” delle persone, che possono essere fatte emergere e sfruttate creando quella che Richard Normann definisce personnel idea. Con lo sviluppo delle attività del network viene data la possibilità al personale delle Camere di cimentarsi in nuovi ambiti di ricerca e di sperimen-tazione, di sviluppare nuove competenze, di conoscere nuovi colleghi e far conoscere loro le proprie capacità ed esperienze, spingendo cia-scuno a dare il meglio di sé. Questo permette oltretutto di aumentare la resistenza allo stress, dato che alza la capacità di coping di fron-teggiamento delle minacce degli individui. Questo è un fattore impor-tante, dal momento che l’impegno nelle attività di network comporta

inevitabilmente un aumento del carico di lavoro. La maggiore varietà e qualità di questo, unita all’opportunità di mostrare il proprio valore e di apprendere nuove competenze fanno sì che questo aumento degli impegni sia percepito come un’opportunità e non come una minaccia.

5.2.3. Ottenere riconoscimenti esterni

Sebbene l’obiettivo del network sia quello di aumentare le capacità organizzative e produttive del sistema camerale, e che il raggiungi-mento di economie di scala e di varietà e il miglioraraggiungi-mento organizza-tivo siano premianti in sé, è utile che alcune delle attività prodotte in seno al network siano sottoposte a un vaglio esterno, per ricevere un giudizio indipendente sul loro valore. Ciò si è realizzato – ad esempio – con la richiesta e l’ottenimento della certificazione ISO9000 per i si-stemi di gestione dei Registri imprese e di altri reparti camerali, o con il riconoscimento da parte della Commissione Europea (dimostrato dall’approvazione del Progetto DeMarche) della qualità del progetto NetPrise. Questi riconoscimenti hanno permesso da un lato di aumen-tare la legittimazione e il senso di appartenenza al progetto e l’idea di successo, superando scetticismi e resistenze e dimostrando il valore assoluto delle iniziative realizzate. Dall’altro lato costringono a rispet-tare le scadenze (come nel caso della qualità) e creano impegni verso il mondo esterno che tengono alta la tensione anche nel caso di iniziative ormai quasi “routinarie” ed entrate nella vita quotidiana degli enti.

5.2.4. Non affrettare i tempi

Ogni network ha bisogno di tempo per svilupparsi, e ogni cambia-mento deve essere di natura incrementale, per evitare quelle tensioni che rischiano di destabilizzare e disintegrare il sistema. Le reti so-no forme organizzative intrinsecamente instabili, dal momento che non possono contare su una autorità superiore in grado di risolvere le eventuali controversie o differenze; la stessa gestione dei confini orga-nizzativi non è semplice: esiste il tacito timore di invasioni altrui nella propria sfera di autorità. Gestire il network implica gestire costante-mente problemi di negoziazione, coordinamento, monitoraggio. Co-me ha argutaCo-mente notato Charles Handy: “Per chi gestisce i network c’è una buona e una cattiva notizia. La buona è che state gestendo un programma con migliaia di impiegati. La cattiva e che nessuno di loro pensa di star lavorando per voi”.

Di conseguenza è necessaria una paziente opera di costruzione di valori e modelli di comportamento, di tessitura di relazioni e di acqui-sizione di una leadership basata sulle competenze e non sull’autorità formale. Il network deve maturare prima di rischiare, nel senso che prima di intraprendere progetti particolarmente complessi e ambizio-ni, le relazioni al suo interno devono essere consolidate, i modelli di governo assestati e regole condivise di azione devono essere emerse.

5.2.5. Sviluppare Leadership

Soprattutto nelle fasi di transizione (al termine del ciclo di vita di progetti importanti, a seguito del turn-over nel Comitato Tecnico) è importante che emerga una agenzia guida, un soggetto centrale che abbia la capacità di mantenere stabile il network, ravvivando la visione e concentrando le energie di tutti verso un nuovo equilibrio. Questo ruolo è spesso stato svolto da uno dei membri del Comitato Tecnico o dal Segretario dell’Unione, mentre una importante funzione di leader-ship funzionale, ovvero basata sul proporre metodologie e modelli per facilitare la discussione e l’organizzazione del gruppo e delle attività è stata fornita dai consulenti di Net Working. In ogni caso l’esperienza dimostra che è vitale che questa leadership sia il più possibile circolare, ovvero che soggetti differenti si alternino in questo ruolo, per evitare che il network venga percepito – o addirittura diventi – una “stella di coppie organizzative”, ovvero un insieme di rapporti convergenti verso un unico soggetto, ma privo della capacità di sviluppare sistema.

5.2.6. Mantenere il network circoscritto e omogeneo

A seguito del successo delle attività di network la tentazione e l’ambizione è di allargarlo ad altre organizzazioni. Se questo è senza dubbio un segno di vitalità, d’altro lato è necessario fare esercizio di prudenza. Infatti, a causa del fatto che le relazioni all’interno di un network sono prevalentemente orizzontali, e senza la possibilità – a livello di organismi decisionali – di ricorrere alla gerarchia, il numero e la complessità delle relazioni aumenta esponenzialmente all’aumen-tare del numero dei membri del network. Inoltre, come dimostrano diversi studi in materia, la facilità di creare e gestire un network ef-ficace è direttamente proporzionale al grado di omogeneità degli at-tori organizzativi che lo compongono. È molto più facile realizzare attività di network se le organizzazioni in rete condividono comuni

caratteristiche, esperienze, problemi. Ovviamente questo principio, se portato all’esterno, può limitare la capacità di innovazione della rete.

Tuttavia è il caso di tenerlo in considerazione, riservando l’accesso di organizzazioni “dissimili” (ad esempio altre Camere che operano in contesti territoriali differenti) solo nel momento in cui il network ha raggiunto un alto grado di coesione e maturità.

Sono queste considerazioni che hanno spinto finora i decisori a mantenere “circoscritta” agli enti dell’Emilia-Romagna la partecipa-zione al network.

5.2.7. Arricchire le connessioni

Se da un lato è opportuno mantenere sotto controllo la varietà nei network, dall’altro è necessario arricchirne le esperienze e l’intensità d’azione, per evitare che la tensione sistemica vada via via a scemare.

È necessario quindi creare sempre nuove opportunità e ragioni di col-laborazione in rete, in altre parole nuovi progetti e iniziative, e non se-dersi sugli allori dei progetti avviati nel passato. Occorre d’altro canto che questo aumento delle poste in gioco e delle attività progettuali sviluppate non sia fine a se stesso, ma che rientri nella visione strate-gica che deve informare tutte le attività di rete, e che si mantenga alto il livello di “realizzazione”: il network deve costantemente produrre risultati concreti e misurabili e coerenti con gli obiettivi posti.

5.3. Le prospettive del progetto