Le premesse del progetto: le risorse e le opportunità

L’analisi organizzativa ha messo in luce due aspetti particolarmen-te significativi dal punto di vista delle opportunità di creazione di un network:

• le Camere di commercio avevano strutture organizzative morfo-logicamente molto simili, ed erano caratterizzate da logiche di funzio-namento sostanzialmente analoghe, il che poteva rendere l’integrazio-ne di funzioni e attività particolarmente agevole. La motivaziol’integrazio-ne di questo fenomeno è attribuibile a fisiologici fenomeni di isomorfismo istituzionale;

• si poteva riscontrare una sovrapposizione di strutture e funzioni.

In pratica “tutti facevano tutto”: ogni realtà camerale si era dotata, per rispondere alle tradizionali funzioni e alle richieste derivanti dalla legge di riforma, di autonome strutture replicate nell’ambito regio-nale, senza sfruttare potenziali economie di scala. Spesso le singole Camere ideavano e implementavano progetti che avrebbero potuto essere utilmente messi in comune, abbattendo i costi progettuali ed implementando i risultati a livello di sistema.

Alla luce dell’analisi organizzativa, sono stati individuati una serie di fattori che potevano facilitare l’integrazione delle Camere, sui quali è stato possibile fare leva per “far partire la macchina” del network.

• Il quadro normativo comune. Tutte le Camere, come abbiamo visto nel precedente capitolo, sono soggette alla medesima normativa

di riferimento. Anche se l’autonomia regolamentare consente loro di essere in parte “fonti del diritto” per l’economia locale, sono tenute a muoversi all’interno dello stesso rigido e intricato insieme di norme.

Questo fatto può avere un effetto destabilizzante: come hanno dimo-strato Michel Crozier e Edgar Friedberg, la presenza di un elevato numero di norme all’interno di un sistema organizzato ha l’effetto paradossale di rendere più imprevedibili i comportamenti in quanto aumenta la discrezionalità nella presa di decisione, dato che le norme devono essere interpretate e chi ha facoltà di farlo esercita un’azione discrezionale. D’altro lato, però, l’essere letteralmente immersi in un universo di norme e regole che costituiscono al tempo stesso stru-mento di lavoro e problema da risolvere favorisce lo sviluppo di una cultura comune attraverso la condivisione di esperienze e problemi.

Tale comune base culturale rendeva più facile la comunicazione, lo scambio delle esperienze e la collaborazione. Ad esempio ha reso faci-le l’individuazione di probfaci-lemi comuni, così come il trasferimento di testimonianze ed esperienze da un contesto all’altro.

• Le funzioni analoghe. Lo stesso principio si applica al caso delle funzioni: tutte gli enti camerali svolgono gli stessi compiti e di conse-guenza devono affrontare problemi analoghi. Come abbiamo visto, ciò costituisce un fattore a favore dell’attivazione sia di economie di scala, mettendo in comune i sistemi di erogazione, che di varietà, confron-tando le soluzioni messe in atto in diversi contesti per trattare i mede-simi problemi. Il fatto che, per svolgere le proprie funzioni, le diverse Camere abbiano finito per adottare forme strutturali analoghe, basate sulla tripartizione funzionale servizi interni/ servizi anagrafici e di rego-lazione/servizi promozionali, rende ancora più semplice l’interscambio reciproco, dato che la struttura decisionale, la gerarchia dell’autorità e i sistemi di controllo sono assolutamente sovrapponibili. Ciò risolve a monte un problema che solitamente si presenta nei network compo-sti da organizzazioni eterogenee, l’individuazione di interlocutori con i quali trattare e confrontarsi, ovvero degli omologhi nei partner.

• Il sistema informativo condiviso. L’esistenza di una infrastrut-tura informatica comune (InfoCamere) sulla quale gran parte dei pro-cessi sono basati facilita l’interscambio e la comunicazione alla base dello sviluppo di un network “ad alto coinvolgimento” come quello co-struito dal sistema camerale. L’esperienza dello sviluppo di un sistema informativo comune ha costituito un’utile esempio delle opportunità dello sviluppo di un network tra le Camere, ma anche dei problemi da risolvere per mettere in comune le risorse.

• La mobilità della dirigenza. Sia i Segretari generali che la gran-de maggioranza gran-delle Dirigenze proviene da esperienze professionali

maturate all’interno del contesto camerale. Di conseguenza, una buo-na parte dei Dirigenti delle Camere dell’Emilia-Romagbuo-na ha avuto l’opportunità durante lo svolgimento di un precedente incarico o l’oc-cupazione di una precedente posizione organizzativa di servire presso un altro ente del network regionale (come dirigente o come funziona-rio). Di conseguenza i vertici delle Camere di commercio sono spesso assai consapevoli delle specificità culturali e delle dinamiche tipiche di altri enti, perché hanno avuto l’opportunità di conoscerli dall’in-terno. Ciò facilita la comunicazione e la definizione di accordi tra le diverse organizzazioni.

• Il ruolo di Unioncamere Emilia-Romagna. Un’organizzazione questa il cui ruolo istituzionale è facilitare l’interscambio e la colla-borazione tra le Camere. Oltre alle competenze e alle strutture che ha messo a disposizione del network, la sua funzione propulsiva, so-prattutto all’avvio, è stata quella di lavorare per sviluppare, assieme agli enti, quello che Peter Senge definisce “pensiero sistemico”, ovvero quella consapevolezza del complesso sistema di interrelazioni alla ba-se del funzionamento di un network. La capacità quindi di ricercare soluzioni al di là degli schemi concettuali utilizzati nel passato, di sviluppare una visione comune per il cambiamento, di apprendere e cooperare come un gruppo.

In conclusione, le criticità e le opportunità presenti alla nascita del progetto network sono riassumibili nella tabella seguente:

Vincoli / Criticità Opportunità

• Cultura burocratico-amministrativa ancora diffusa

• Lunga storia delle organizzazioni camerali, con l’emergere di culture locali distinte

• Spinta autonomista data dagli organi politici di indirizzo

• Collaborazione in rete vista come soluzione contingente a situazioni di emergenza collaborazio-ne per lo sviluppo di strutture comuni

Oltre a queste condizioni organizzative, per loro natura imperso-nali, un ruolo determinante lo hanno giocato gli individui. Senza la vi-sione strategica e la volontà politica di un gruppo di decisori (in parti-colare i membri del Comitato Tecnico dei Segretari) non sarebbe stato possibile fare leva su questi fattori per costruire l’articolato insieme di iniziative e progetti che negli ultimi dieci anni sono andate sotto il no-me di progetto network. Allo stesso modo, l’esperienza ha dimostrato

che anche nel personale “tecnico” delle Camere di commercio erano presenti – a tutti i livelli gerarchici – energie inespresse e capacità che non venivano completamente sfruttate. L’energia profusa nelle attività di network da queste persone, le quali, non dimentichiamolo, conti-nuavano ad essere pressate dai compiti routinari, è stata vitale per il successo del progetto.

3.4. Scegliere una prospettiva per raccontare la storia del