Lo studio preliminare: i risultati dell’analisi organizzativa Il primo passo per la realizzazione del progetto network è stata la

realizzazione di un’approfondita analisi organizzativa, con lo scopo di mappare il quadro di risorse e vincoli che caratterizzavano il sistema camerale (così da progettare politiche e azioni di rete coerenti con questo contesto organizzativo e istituzionale) ma anche di rendere gli attori del sistema consapevoli delle opportunità che lo sviluppo di logiche di rete comportava.

Gli obiettivi della ricerca erano esplicitati in cinque punti:

1. ripensare in chiave strategica le politiche di sviluppo del sistema camerale, utilizzando appieno in chiave proattiva il quadro normativo definito dalla 580;

2. sviluppare delle politiche e delle logiche di rete, creandone i pre-supposti organizzativi, sia in termini di assetti strutturali che di offer-ta aggregaoffer-ta, ricercando economie di scala e di varietà, progetoffer-tando un sistema integrato di offerta e socializzando le esperienze eccellenti maturate a livello di rete;

3. sviluppare una cultura organizzativa di rete che favorisca una visione globale del sistema camerale emiliano-romagnolo;

4. diffondere la conoscenza e la capacità di utilizzazione di stru-menti di analisi e progettazione di sistemi di offerta e di erogazione di servizi coerenti con le logiche di network;

5. sviluppare un maggiore orientamento verso l’utenza nella cultu-ra organizzativa del sistema.

La ricerca è stata condotta su 7 “nodi” del network camerale: sei Camere di commercio (Bologna, Forlì, Modena, Ravenna, Reggio Emilia, Rimini) e l’Unioncamere regionale.L‘analisi ha puntato a ri-costruire, per ogni nodo, la situazione esistente rispetto a tre grandi aree tematiche:

a) i servizi di promozione, studi e statistica, comunicazione esterna;

b) le attività di economato, ragioneria e servizi generali;

c) la gestione del personale.

Per ciascuna area si sono analizzati il sistema di offerta, le carat-teristiche dell’erogazione dei servizi, la struttura organizzativa e le in-terdipendenze tra i diversi enti, mettendo in evidenza le opportunità per lo sviluppo di attività di rete.

a) I servizi di promozione economica ed estero, studi e statistica e comunicazione

Dal punto di vista dell’offerta promozionale il dato più eclatante era che “tutte le Camere facevano tutto”, per assolvere alle

competen-ze assegnate dal legislatore, ma spesso senza un adeguato confron-to comune sulle strumentazioni utilizzabili e sui risultati raggiunti.

In altre parole ogni Camera si occupava tendenzialmente di tutte le aree di intervento; tuttavia le configurazioni organizzative e politiche relative al ventaglio d’offerta erano diverse, con alcuni enti che, in virtù di maggiori disponibilità economiche si dimostravano più pro-attivi, ricercando le imprese e interpretando le loro esigenze. Ciò che comunque mancava era una organica politica promozionale svolta a livello regionale.

Le Camere apparivano oscillanti tra spinte all’autonomia (le de-cisioni della Giunta e dei Consigli) e i vincoli provenienti dall’ester-no (dal quadro dall’ester-normativo e dalla scarsità delle risorse), in un ruolo ancora al confine tra il governo locale dell’economia e l’essere stati per lungo tempo un terminale periferico dello Stato, con funzioni di gestione dell’attività anagrafico-certificativa e di informazione econo-mica. L’esigenza di sviluppo di attività promozionali pro-attive e ge-stite a livello interprovinciale, ovvero della maturazione di politiche di rete per la promozione, passava per la maturazione di un’integrazione di sistema nei nuovi Consigli e nelle Giunte, oltreché ovviamente nel frammentato mondo associativo di riferimento.

Uno dei problemi da affrontare per lo sviluppo di un network nel-l’ambito promozionale era costituito dall’esigenza di un raccordo pro-grammatico con le Associazioni di rappresentanza. Spesso ci si era preoccupati più della “equità” della distribuzione tra categorie delle risorse che dell’effettivo esercizio di una funzione strategica di stimo-lo all’economia stimo-locale, pesava il retaggio di un ruostimo-lo spesso confinato in compiti amministrativi ed applicativi di norme e regolamenti. Ne risultava la situazione paradossale per cui le Camere più attive spesso marciavano con una velocità di marcia più alta rispetto alle politiche maturate nell’ambito dell’Unione regionale, che doveva sintetizzare e

“fare squadra” anche con quelle dotate di minori risorse e progettualità.

Frequenti esempi di lavoro a rete apparivano come una soluzione vo-lontaristica ai problemi dei singoli funzionari, da qui lo spontaneismo di numerose collaborazioni, ovvero l’attivazione di relazioni intracame-rali a partire da basi di reciproca conoscenza personale dei funzionari.

b) Le attività di ragioneria, economato e servizi legali

Dall’analisi risultava un’area dalle connotazioni fortemente tradi-zionali, con un limitato orientamento al cambiamento, ma con forte bisogno di innovazione. L’obiettivo era prevalentemente la garanzia di legittimità degli atti piuttosto che un vero e proprio supporto gestio-nale. Dal punto di vista strutturale o delle procedure utilizzate non si

riscontravano sostanziali variazioni tra le Camere. Le principali diffe-renze erano più che altro connesse alle dimensioni organizzative, e al grado di “maturità” raggiunto dalla funzione in relazione alla stabilità organizzativa, all’assetto dell’organico e alla credibilità di quanti oc-cupavano le posizioni di maggiore responsabilità.

Anche se esperienze e competenze specifiche emergevano nelle di-verse realtà, i meccanismi non erano adeguati a farle diventare patrimo-nio comune in un sistema in cui le relazioni professionali apparivano destrutturate e dipendenti dalla qualità dei rapporti interpersonali. Di conseguenza le potenzialità di rete percepite dai funzionari erano rivolte all’acquisizione di competenze “in più” e alla ricerca di modelli interpre-tativi comuni ai quali ispirare le azioni, piuttosto che alla ridefinizione di quanto già si facesse nelle loro strutture. All’orizzonte tuttavia, l’attesa modifica del sistema contabile di riferimento già allora costituiva una fondamentale opportunità per lo sviluppo di azioni di network, sia per facilitare il passaggio alla nuova contabilità che per gestire le responsa-bilità legate alla gestione del nuovo servizio Provveditorato.

c) Organizzazione e gestione del personale

Sul versante delle strutture organizzative, tutti gli enti presenta-vano modelli estremamente simili, con l’eccezione di alcuni esperi-menti di “divisionalizzazione” della struttura. Questo isomorfismo non permetteva la valorizzazione e lo sviluppo in termini di servizio del patrimonio di conoscenze sulle imprese e sul territorio proprio di ogni Camera. La cultura organizzativa dominante consisteva nel-la gestione degli adempimenti. Emergevano elementi di innovazione spinti dall’esigenza di introdurre nuovi servizi, come il Registro delle imprese o l’Ufficio Relazioni con il pubblico, che avevano comportato l’elaborazione di diverse soluzioni organizzative che andavano al di là dalle previsioni normative.

In generale prevaleva una gestione tradizionale delle risorse uma-ne, che non si erano sviluppate oltre l’amministrazione del persona-le e l’applicazione della normativa inerente e del contratto di lavoro.

Emergevano quindi opportunità di sviluppo di un network per l’otti-mizzazione dei servizi interni, attraverso la diffusione delle compe-tenze e della ricerca di modelli comuni ai quali ispirare le azioni delle Camere in ambito di formazione, aggiornamento normativo, gestione del personale, sistemi di incentivi.

L’analisi della situazione del sistema camerale emiliano-roma-gnolo all’inizio del 1996 vedeva quindi scelte di network limitate e riconducibili a logiche di breve periodo (rilevante eccezione il Centro Estero). Nel report finale si notava che «spesso le esperienze di network

appartengono più alle Camere in crisi di risorse che non a quelle “ric-che”: chi ha bisogno va a cercare collaborazione, chi può fa da sé». La ricerca raccomandava di produrre sia azioni di benchmarking che di networking. Come azioni di benchmarking si proponeva di:

• evidenziare, sulla base di esperienze eccellenti, zone di produzio-ne di servizi per l’intero sistema;

• rendere accessibile l’accesso a una funzione ai componenti del sistema sulla base di una esperienza eccellente in una logica di scam-bio e reciprocità.

Dall’altro lato, per azioni di networking si intendeva:

• abbassare i costi di produzione attraverso la centralizzazione del-la produzione, del-la sua esternalizzazione oppure attraverso del-la localizza-zione della produlocalizza-zione presso uno specifico nodo del reticolo;

• scambiare in modo strutturato informazioni su “chi fa cosa” al-l’interno del sistema attraverso team progettuali, gruppi di lavoro in-tercamerali, ricerche mirate, reti telematiche, ruoli di integrazione.