Il caso Fiat ha evidenziato per quale motivo e in che modo la suddivisione dei compiti di progettazione nei processi innovativi, incide in maniera rilevante sulle opportunità di attivare dei processi di apprendimento da parte di un’impresa. La realizzazione di alcune attività di progettazione invece che altre, stabilisce e modifica le opportunità di apprendimento per un’impresa, a prescindere che essa vari la propria struttura organizzativa aziendale. Le vicende di Fiat, però, permettono di osservare anche che individuare l’architettura organizzativa aziendale finalizzata ad offrire all’impresa rilevanti opportunità di apprendimento, è una scelta molto complessa.
Come osservato in precedenza, le forme organizzative aziendali non sono finalizzate solo ad ottenere una determinata modalità di divisione del lavoro. Esse riescono invece a favorire notevolmente l’acquisizione di conoscenze specialistiche e la creazione di opportunità di apprendimento, come quando ad esempio nel caso Fiat una certa soluzione organizzativa veniva adottata per evitare la perdita di conoscenze specifiche relative ai componenti. In tal modo si può osservare anche che, la struttura organizzativa condiziona le opportunità disponibili di apprendimento e le conseguenti diversità nelle conoscenze possedute da parte dell’impresa che, a loro volta, si modificano e incidono sul cambiamento delle strutture organizzative. Il template process, proprio perché ricorre a delle soluzioni esclusivamente organizzative, consente di intraprendere dei processi di learning by doing, pur consentendo di realizzare allo stesso tempo un alto grado di esternalizzazione.
Tale evidenza è concorde con la letteratura che sottolinea l’influenza fondamentale che la struttura organizzativa di un’impresa esercita sui suoi processi di apprendimento. Alcune ricerche in questo filone di letteratura però, evidenziano la rilevanza di osservare la relazione fra architettura organizzativa e apprendimento, tuttavia non spiegano in maniera precisa in che modo la struttura organizzativa condiziona le opportunità di apprendimento dell’impresa. I risultati empirici derivanti dal caso Fiat, consolidano tale prospettiva illustrando che non è esclusivamente il complesso delle attività di progettazione che vengono realizzate all’interno dell’impresa, ovvero l’integrazione verticale, che influenza le opportunità di apprendimento, tuttavia anche la modalità con la quale queste attività vengono organizzate.
Il template process, consente di considerare e gestire le relazioni esistenti tra le due variabili fondamentali che condizionano le decisioni di esternalizzare o meno determinate attività di innovazione a dei soggetti esterni all’impresa. Tale osservazione è molto rilevante perché sottolinea che l’assegnazione delle attività di progettazione ha un’influenza molto importante sulle possibilità di acquisire ed accrescere le proprie conoscenze, tramite le opportunità di apprendimento che sono determinate da una certa suddivisione dei compiti di progettazione piuttosto che un’altra.
Bisogna notare che in precedenza dell’impiego del template process, della variazioni della struttura organizzativa dell’impresa per ragioni dovute all’accumulo delle conoscenze, venivano apportate di solito solo in seguito che le difficoltà e i problemi si erano materializzati e che erano anche diventati più difficili e costosi da superare. L’approccio del template process individua nella necessità di acquisire e sviluppare le conoscenze utili al fine di realizzare l’integrazione di sistema, il principio prevalente nelle decisioni di suddivisione dei compiti di progettazione e che in quanto tale deve essere considerato prima di assumere quest’ultime decisioni. L’acquisizione e il consolidamento delle conoscenze costituisce il criterio principale delle scelte organizzative dei processi innovativi, mentre prima esso era rappresentato dai costi di sviluppo dei prodotti. Il template process quindi facilita le attività dell’impresa integratore di sistema che riuscirà così a controllare e gestire in contemporanea i processi di accumulo delle conoscenze e l’allocazione delle attività di progettazione, al contrario prima individuava la suddivisione dei compiti di progettazione più efficace a suo giudizio, ma in seguito doveva variarla se osservava che le conseguenze dell’allocazione delle attività di progettazione sulle conoscenze in possesso da parte dell’impresa e le sue competenze nel compiere l’integrazione di sistema fossero negative.
Nel precedente modo di organizzare i processi innovativi, l’impresa cercava di integrare e coordinare i processi di accumulo delle proprie conoscenze e la suddivisione dei compiti di progettazione operando su tali due variabili in maniera distinta, ossia prima su una e poi sull’altra, in tal modo di fatto considerandole come indipendenti. Però, poiché le opportunità di apprendimento sono correlate con l’allocazione delle attività di progettazione, e dal momento che la tipologia della relazione non è certa, tale modo di operare induceva i manager a modificare una sola delle due variabili, però poi eventualmente variando l’altra quando osservavano delle conseguenze negative delle
loro decisioni sulla prima variabile. Ciò che si verificava dunque, era che la necessità di perseguire delle strategie relative alla riduzione dei costi e che inducessero ad una maggiore flessibilità organizzativa, inducevano le imprese ad entrare nel circolo vizioso relativo all’esternalizzazione: inizialmente l’azienda ottiene i vantaggi di questa decisione poiché ottiene delle prestazioni positive nello sviluppo dei prodotti esternalizzati, grazie alla conoscenza specializzata dei fornitori. Col passare del tempo però, subisce una progressiva perdita e impoverimento delle conoscenze specifiche e ciò comporta un peggioramento delle performance dell’impresa di progetto e di prodotto. In queste condizioni, l’internalizzazione e il ritornare in possesso delle conoscenze perdute, costituisce la condotta che mette in atto l’impresa per rimediare alle difficoltà causate dall’outsourcing.
La ragione di questo circolo vizioso, è che le decisioni relative all’esternalizzazione sono assunte di frequente come se fossero indipendenti e non correlate nei confronti delle scelte inerenti ai processi di accumulo della conoscenze. L’integrazione di questi due tipi di decisione però, tramite l’osservazione e la reazione agli effetti che esse stesse comportano sulle performance aziendali è complessa da ottenere, poiché di solito è molto difficile stabilire con precisione le interdipendenze fra di loro, dal momento che le loro conseguenze si materializzano e si possono osservare solo dopo che esse stesse sono state assunte. L’approccio del template process mostra che è possibile concepire in modo diverso le scelte relative alla struttura organizzativa aziendale: infatti esso stesso è ideato al fine di scegliere le attività di progettazione che verranno realizzate all’interno dell’impresa in base alle conoscenze che è necessario sviluppare per la realizzazione dei propri prodotti, invece che in relazione ai costi che il loro svolgimento comporta o di conseguenza agli effetti negativi causati da una determinata modalità di suddivisione dei compiti di progettazione.