Come osservato in precedenza nella trattazione, la letteratura sul tema e le condotte concrete di gestione di numerose imprese, di frequente hanno accolto con favore e assunto delle decisioni strategiche fondate sui seguenti elementi:
1- L’outsourcing della progettazione di sistemi e componenti dei propri prodotti nonché la loro produzione;
2- L’impiego di un approccio di fornitura del tipo black box sourcing e di interfacce di assemblaggio modulari al fine di facilitare la partecipazione dei fornitori ai propri processi di sviluppo dei prodotti;
3- La determinazione della struttura organizzativa dell’impresa motivata, quasi esclusivamente, da considerazioni inerenti la flessibilità e l’efficienza nel breve periodo.
Le osservazioni finora compiute evidenziano che strategie basate su una combinazione di questi elementi, spesso non consentono di ottenere dei vantaggi rilevanti per le imprese che compiono delle attività di innovazione. Di frequente esse stesse, possono perfino causare delle difficoltà molto gravi, come ad esempio l’impoverimento e la perdita progressiva delle competenze specifiche dell’OEM sui componenti chiave del prodotto e, l’indebolimento della sua capacità di coordinare in maniera efficace le fonti esterne di conoscenza e di innovazione coinvolte nei processi di sviluppo dei propri prodotti. Confermano queste affermazioni i risultati empirici osservati nel caso Fiat sugli effetti dell’esternalizzazione di alcune attività di progettazione, ricorrendo ad una
strategia di outsourcing del tipo prima esposto e che presenta quei tre elementi caratterizzanti.
Lo studio finora svolto sulle conseguenze negative dell’esternalizzazione permette di osservare anche che le imprese devono assicurarsi di continuo di organizzare i propri processi di sviluppo dei prodotti, in modo da agevolare e rendere compatibile il contributo in esso di fonti esterne di innovazione. Infatti di frequente, è possibile notare che le decisioni sulla struttura organizzativa dell’impresa vengono assunte di conseguenza a quelle di esternalizzazione, le quali a loro volta sono dovute a ragioni di tipo ingegneristico o finanziario. Nonostante ciò, come osservato in precedenza, alcune decisioni organizzative devono essere ritenute come un elemento indispensabile e necessario per assumere le scelte di esternalizzazione, e quindi vanno assunte prima di intraprendere le decisioni di outsourcing. Tali scelte organizzative fondamentali riguardano: come si vuole compiere il coordinamento con i fornitori, quali sono gli obiettivi relativi alle conoscenze da acquisire e ai processi di apprendimento, quali sono le ragioni che determinano l’assegnazione ai diversi soggetti delle attività di progettazione, sono tutte delle decisioni e delle considerazioni che possono causare delle difficoltà qualora non vengano considerate essendo consapevoli che sono in grande misura interdipendenti fra loro.
Come riscontrato in precedenza, inoltre, nel coordinare le diverse attività di progettazione, in particolare se svolte anche da soggetti esterni all’impresa, il ricorso ad architetture modulari è uno strumento che risolve solo alcune delle difficoltà a tal riguardo e anzi può causare alcuni problemi. Nel settore automobilistico, l’instaurazione di rapporti collaborativi frequenti e complessi per coordinare i diversi soggetti coinvolti nella realizzazione di un prodotto complesso come un’auto risulta imprescindibile, anche nei casi di prodotti più facilmente scomponibili in moduli. Il coordinamento dunque, invece che tramite la scomposizione fisica e tecnica del prodotto in più componenti, si riesce ad ottenere attraverso all’integrazione e interdipendenza organizzativa tra i soggetti che realizzano i diversi componenti di un prodotto complesso. Infatti per conseguire il proprio obiettivo generale un’impresa integratore di sistema non deve concentrarsi sull’integrazione fisica tra i componenti del prodotto, ma sull’integrazione delle performance dei medesimi. Nonostante tale aspetto risulti evidente agli ingegneri, di frequente nelle imprese la suddivisione e l’assegnazione delle attività di progettazione, ossia l’organizzazione dei processi di sviluppo dei prodotti,
non si ispira a tale approccio. Impostare i processi di sviluppo dei prodotti al fine di ottenere l’integrazione delle performance invece, garantisce che l’impresa conservi e consolidi le proprie competenze nella gestione dei trade-off tra le performance dei sistemi di maggiore rilevanza che compongono il prodotto. Organizzare lo sviluppo dei propri nuovi prodotti secondo questa logica assume una rilevanza ancora maggiore, dato che si è osservata l’inefficienza e l’inefficacia delle architetture modulari di prodotto nell’agevolare il conseguimento dell’integrazione delle performance.
Infine si può osservare, dalle difficoltà che nel lungo periodo hanno causato le decisioni intraprese da Fiat nel corso degli anni Novanta, che le scelte inerenti quali competenze di progettazione conservare all’interno dell’impresa e quali esternalizzare ai fornitori devono essere assunte considerando le proprie strategie di lungo periodo, invece che il conseguimento di efficienze di costo nel breve periodo. Tale paragrafo ha identificato le attività di progettazione inerenti i sistemi e componenti che presentano delle elevate interdipendenze con il resto del prodotto e una grande incidenza sulle sue prestazioni complessive, come quei compiti di progettazione relativi allo sviluppo dei prodotti che non dovrebbero essere affidati in outsourcing ai fornitori. Conservare queste attività di progettazione all’interno dell’azienda, consente di intraprendere dei processi di learning by doing che è arduo, o addirittura impossibile sostituire.
Sorge però spontanea la seguente domanda: è presente una soluzione alternativa che consente di evitare, del tutto o almeno in parte, il trade-off fra i vantaggi dell’esternalizzazione e quelli della realizzazione all’interno dell’impresa della progettazione dei componenti chiave del prodotto? Il paragrafo seguente, avvalendosi di evidenze empiriche derivanti dal caso Fiat, dà una risposta affermativa a tale domanda, illustrando che le imprese possono intraprendere delle soluzioni nuove e alternative a quelle finora osservate, al fine di aumentare l’efficacia e l’efficienza dei propri processi innovativi, senza dover modificare la loro struttura organizzativa.
6.5 Forme organizzative per i processi innovativi
Il fine di tale paragrafo è di mostrare delle soluzioni organizzative capaci di agevolare l’acquisizione e il consolidamento delle conoscenze di integrazione di sistema, e illustrare in che modo queste soluzioni contribuiscono all’implementazione con
successo di una strategia di innovazione distribuita11. Ci si baserà sulle evidenze empiriche derivanti dal caso Fiat evidenziando le conclusioni di carattere generale che si possono trarre da esso stesso, e dalle condotte di gestione con le quali tale azienda ha cercato di rimediare alle difficoltà che aveva comportato l’esternalizzazione della maggior parte delle proprie attività innovative.
Il paragrafo comincerà innanzitutto mostrando la rilevanza che nei processi di sviluppo dei prodotti complessi assumono i processi di accumulazione delle conoscenze, in particolare nei confronti dell’importanza che in genere è stata attribuita nella letteratura alla funzione dell’architettura di prodotto. Tale rilevanza è sempre stata eccessiva nella letteratura sull’argomento e si vedrà per quale motivi essa va ridimensionata (primo sottoparagrafo). Si mostrerà in seguito, che la modalità di organizzare il processo di sviluppo dei prodotti attraverso il template process si è dimostrata efficace, poiché ha assicurato l’adozione di processi di learning by doing senza dover rinunciare del tutto all’esternalizzazione delle proprie attività di progettazione dei nuovi prodotti (secondo sottoparagrafo). Nel terzo sottoparagrafo infine, si osserverà che le imprese possono acquisire le competenze che gli sono utili per l’integrazione di sistema, pur non dovendo evitare di avvalersi delle conoscenze specializzate dei fornitori e dell’esternalizzazione dei processi innovativi. Le imprese per raggiungere tale obiettivo, sarà fondamentale che siano capaci di gestire e padroneggiare le interdipendenze complesse che sono presenti fra le decisioni di allocazione delle attività di progettazione e l’acquisizione delle conoscenze per realizzare l’integrazione di sistema.