Il livello di formalizzazione, standardizzazione e accentramento che presenta la forma organizzativa di un’impresa sono alcune delle dimensioni di struttura di maggior importanza, poiché influenzano in grande misura la capacità di un’azienda di innovare e l’efficacia dei suoi processi di innovazione.
La formalizzazione può essere definita come il livello di regolazione della condotta degli individui che operano in un’organizzazione tramite regole, procedure e documentazioni in forma scritta o ufficiale. Il ricorso a regole e procedure agevola la standardizzazione delle attività aziendali e consente di disciplinare il comportamento del personale, evidenziando in maniera trasparente le aspettative e i criteri decisionali del vertice dirigenziale dell’impresa. La formalizzazione consente di ridurre la frequenza dei metodi di controllo organizzativo, permettendo alle imprese di grandi dimensioni di ottenere l’efficienza nella gestione anche con un management numericamente più contenuto.
Un elevato livello di formalizzazione, tuttavia, può comportare una certa rigidità nel comportamento dell’organizzazione. Qualora l’azienda regoli tutte le proprie attività tramite procedure pianificate perfino nei dettagli, potrebbe disincentivare la creatività dei propri dipendenti, non stimolandolo e sottraendogli la discrezionalità di scelta di poter applicare delle soluzioni innovative. Tale pericolo è evidente quando, il personale dell’impresa diventa ostile nei confronti di sistemi di programmazione o codifica tramite procedure standard delle attività aziendali che comportano una eccessiva formalizzazione, e ciò comporta un malcontento generalizzato al suo interno e una riduzione della motivazione.
Allo stesso modo, la standardizzazione può consentire la regolare realizzazione di tutte le attività dell’impresa e il raggiungimento di risultati prevedibili, però potrebbe disincentivare la propensione ad innovare. La standardizzazione può intendersi come il livello di codificazione delle attività aziendali attraverso procedure, regole, condotte prestabilite. Un alto grado di standardizzazione permetterebbe di assicurare la realizzazione di prestazioni e il conseguimento di livelli di qualità predeterminati, in aggiunta ad una capacità di risposta soddisfacente e costante nei confronti dei clienti e dei fornitori. Però bisogna osservare, che minimizzando la variabilità e la varietà dei comportamenti e delle performance, la standardizzazione comporta il rischio di disincentivare la creatività e la sperimentazione, elementi fondamentali per favorire la produzione di idee innovative.
L’accentramento infine viene definito come il livello di concentrazione del potere decisionale al vertice dirigenziale di un’impresa, ed è l’opposto di decentramento, cioè il grado di dispersione di questo potere nell’ambito di tutta l’architettura organizzativa dell’impresa. L’accentramento, o centralizzazione, può essere relativo sia alla
localizzazione geografica delle attività aziendali, mostrando il grado di dispersione delle stesse, ossia se l’impresa compie quest’ultime in un unico luogo o in più luoghi geografici diversi, sia alle sedi dalle quali si esercitano il potere e l’autorità su queste attività. I processi aziendali, infatti, potrebbero essere realizzati in un area geografica distante dalla sede principale dell’impresa, che tuttavia potrebbe conservare il potere decisionale, comportando un livello di accentramento effettivo superiore a quello che apparirebbe dalla dispersione geografica delle attività aziendali.
La decisione di accentrare o decentrare i processi di ricerca e sviluppo è il risultato di una scelta complessa, per le imprese che si occupano in contemporanea di diversi progetti di R&S. Adottando una strategia di decentramento, ossia assegnando le attività di R&S alle diverse unità organizzative o divisioni (Figura 1), l’azienda permette ad ogni unità organizzativa di realizzare dei nuovi prodotti o di impiegare dei processi che soddisfano in maggior misura le richieste dei clienti, inoltre di ideare delle soluzioni adeguate alla propria forma organizzativa e rispondenti alle esigenze del proprio target di clientela. Una strategia che consenta di usufruire della varietà del patrimonio di conoscenze e di relazioni di mercato in possesso delle diverse unità organizzative locali dell’impresa, può permettere di realizzare delle buone performance per i propri processi innovativi, però comporta il pericolo della ridondanza e della duplicazione di funzioni e attività. Se diverse divisioni organizzative svolgono le stesse attività di R&S, cresce il rischio per l’azienda di non riuscire ad usufruire dei vantaggi potenziali che presenta una tecnologia innovativa sviluppata in una determinata unità, in relazione alla sua capacità di generare valore per tutta l’impresa. Inoltre, la dispersione dei processi di R&S potrebbe comportare che l’azienda non riesca ad ottenere delle economie di scala e di esperienza.
Invece, accentrando le attività di R&S in una sola unità organizzativa o nella sede centrale dell’impresa, quest’ultima potrebbe massimizzare il conseguimento di economie di scala, suddividendo le mansioni fra i ricercatori specializzati in ogni disciplina, e ottenere i vantaggi derivanti dalla curva di apprendimento tramite la realizzazione di diversi numerosi progetti di sviluppo. Tale condotta strategica permette, in aggiunta, all’unica unità organizzativa accentrata di R&S di coordinare l’utilizzo e la diffusione delle tecnologie innovative sviluppate in tutto il resto dell’azienda, consolidando il livello di uniformità dei cicli di sviluppo dei nuovi prodotti, nonché sottraendosi al pericolo che i prodotti innovativi di valore realizzati non siano
Figura 1
Fonte: Schilling M.A., (2009), Gestione dell'innovazione, Milano, Ed. McGraw-Hill, Seconda edizione, “cap.10”, p. 326.
adeguatamente apprezzati, sostenuti e sviluppati nel resto dell’impresa. Una ricerca effettuata dagli studiosi Cardinal e Opler, ha evidenziato che le imprese ad elevata intensità di ricerca e con un elevato livello di diversificazione, ricorrevano più spesso a unità organizzative di ricerca e sviluppo decentrate e distribuite geograficamente, per agevolare l’interazione e la condivisione dei prodotti innovativi sviluppati fra le diverse unità organizzative dell’azienda. La tipologia del mercato a cui l’impresa appartiene, condiziona la decisione relativa alla modalità con la quale organizzare i propri processi innovativi. Ad esempio, le aziende che realizzano beni di consumo praticano più spesso il decentramento delle attività di R&S al fine di adattare i propri prodotti ai mercati nazionali locali. Nel mercato dell’elettronica, al contrario, le imprese ricorrono a un maggior accentramento dei processi di ricerca e sviluppo in unità organizzative che rappresentano delle eccellenze e all’avanguardia tecnologica, impegnate nello sviluppo e nell’applicazione in maniera esclusiva di alcune particolari competenze specialistiche. Per quanto riguarda le conseguenze dell’accentramento delle attività di R&S sul livello di flessibilità dell’azienda e sulla propria capacità di risposta al rinnovamento tecnologico o a diverse modifiche del contesto competitivo esterno, le evidenze degli
studi empirici non sono uniformi. Nelle aziende con un elevato livello di accentramento, una modifica radicale della strategia potrà essere praticata più agevolmente poiché la struttura gerarchica permette al vertice aziendale di poter comandare le modifiche con autorità e risoluzione in tutta l’impresa. Al contrario, in un’azienda con una forma organizzativa decentrata potrebbe essere molto arduo, o addirittura dimostrarsi un tentativo inutile, conseguire la dovuta cooperazione da parte di tutte le divisioni organizzative decentrate per realizzare un processo di rinnovamento rilevante. Tuttavia, le aziende con una struttura decentrata potrebbero rivelarsi più capaci a reagire a particolari evoluzioni tecnologiche o cambiamenti del contesto competitivo esterno, poiché le decisioni non devono percorrere tutta la struttura gerarchica per giungere fino al vertice dirigenziale dell’impresa. In tal modo, in un’azienda che assegni anche agli individui del personale dei livelli gerarchici più bassi, il potere e l’autorità di assumere delle decisioni con una certa discrezionalità e di apportare delle modifiche alle attività aziendali, la rapidità di risposta può dimostrarsi in grande misura superiore.