Le performance complessive del processo di sviluppo di Fiat sono incrementate in grande misura da quando essa stessa ha modificato la sua struttura organizzativa interna e allo stesso tempo variato la suddivisione delle attività di progettazione. Un elemento fondamentale per raggiungere tale obiettivo è stato l’impiego di tecniche di simulazione virtuale. La Figura 4 evidenzia che il numero complessivo dei test effettuati mediante prototipi fisici è diminuito in grande misura, andando da 215 a 24 nell’arco temporale degli ultimi dieci anni.
Figura 4
Figura 5
E’ da osservare che la Grande Punto è un progetto di sviluppo che, anche se è stato cominciato in precedenza dell’introduzione del template process, è in realtà un modello template, e al contrario la Bravo e la Delta rappresentano due modelli derivati. La notevole riduzione del numero dei prototipi fisici utilizzati nello sviluppo dei prodotti, pare essere dovuto a due motivazioni differenti. In primo luogo, la più grande efficacia e potenza tecnica delle tecnologie di simulazione virtuale, in secondo luogo, come è stato riconosciuto dagli stessi dirigenti Fiat, l’effetto “esperienza” dovuto alle competenze acquisite nello sviluppo dei modelli template. I test tradizionali compiuti avvalendosi di prototipi fisici nei casi dei modelli template, consentono infatti sia di accumulare delle conoscenze elevate sul funzionamento del sistema del veicolo che si sta progettando e le sulle sue numerose interdipendenze tecniche con il resto dell’auto, sia di perfezionare i sistemi di simulazione virtuale che verranno impiegati per il suo sviluppo nei modelli derivati. Ricorrendo alla combinazione di tali due elementi favorevoli, sarà molto più facile individuare le diverse soluzioni di progettazione in tempi più ridotti fin dalle prime fasi del processo di sviluppo dei prodotti e ottenere rilevanti miglioramenti di efficacia e di efficienza dello stesso non dovendo più ricorrere alla maggior parte dei prototipi fisici.
L’impiego del template process, ha avuto anche un impatto positivo considerevole sulle performance di progetto. Pur effettuando dei trascurabili nuovi investimenti finanziari, Fiat con l’adozione del template process ha migliorato notevolmente le performance complessive dei propri processi di sviluppo, riducendo i tempi necessari per realizzarli da 26 a 15 mesi (Figura 5).
Tali conseguenze sulle performance del processo di sviluppo riprendono le osservazioni svolte nel paragrafo precedente. La Figura 6 si basa sugli stessi concetti della Figura 2, illustrando però le conseguenze che la modifica dell’organizzazione del processo di sviluppo dei prodotti ha comportato sulle competenze di Fiat di controllare e gestire le performance di progetto e di prodotto.
Lo spostamento indicato con il numero 1 illustra figuratamente la decisione di Fiat di internalizzare alcune conoscenze di progettazione in precedenza affidate in outsourcing ai fornitori (inerenti le sospensioni, la plancia ecc.). Però, come sottolineato in precedenza, questa internalizzazione non si è verificata principalmente ricorrendo all’acquisizione per integrazione verticale di compiti di progettazione e produzione prima svolte da parte dei fornitori. Fiat infatti, non disponeva delle risorse finanziarie e
Figura 6
Fonte: ZIRPOLI F. (2010), Organizzare l’innovazione, Bologna, Ed. Il Mulino, “cap. 6”, p. 142.
del tempo per potere transitare lungo la diagonale della Figura 6, incrementando le performance del processo di sviluppo riportando in-house alcune attività di progettazione dei componenti, cioè variando i suoi confini aziendali tramite l’insourcing di compiti di progettazione in precedenza svolti dai fornitori. Fiat in maniera inevitabile, per incrementare le performance del processo di sviluppo mantenendo la stessa architettura dei propri prodotti e senza sostanziali investimenti finanziari aggiuntivi, non aveva altra soluzione se non quella di cercare di spostare verso l’alto la frontiera efficiente rappresentata dalla diagonale della figura in questione. L’incremento delle performance del processo di sviluppo evidenziato in precedenza e i dati illustrati nella Figura 4 sulla redditività crescente dei progetti di sviluppo Fiat, permettono di constatare che sicuramente essa stessa ha realmente spostato verso l’alto la frontiera efficiente (da X a Y, spostamento 2 nella Figura 6).
Spostare la frontiera efficiente da parte di Fiat, ha comportato la capacità di riuscire a realizzare performance di prodotto e di progetto più elevate con meno risorse impiegate nei processi di sviluppo, ossia essa ha incrementato l’efficienza delle proprie attività
innovative. Questa osservazione è di fondamentale importanza per riuscire a comprendere l’entità e l’importanza dell’innovazione organizzativa realizzata da parte del nuovo management Fiat. La casa automobilistica torinese era consapevole che al fine di incrementare le performance dei suoi progetti di sviluppo, invece che agire solo sulla variazione dei suoi confini aziendali, acquisendo altre imprese fornitrici realizzando l’integrazione verticale, era più opportuno, viste le sue risorse finanziarie scarse per degli investimenti aggiuntivi, modificare l’organizzazione dei propri processi di sviluppo dei prodotti. La Figura 7 illustra le variabili fondamentali della nuova soluzione organizzativa adottata da Fiat e aiuta a capire quali sono gli elementi principali alla base della stessa che hanno consentito alla casa automobilistica torinese di incrementare in modo così rilevante le performance dei propri processi di sviluppo.
Figura 7
Fonte: ZIRPOLI F. (2010), Organizzare l’innovazione, Bologna, Ed. Il Mulino, “cap. 6”, p. 143.
Fiat innanzitutto, ha variato la modalità di interpretare le decisioni di make or buy o di suddivisione dei compiti di progettazione. Nell’approccio organizzativo che adottava in precedenza essa si focalizzava sulla decisione di quali attività di progettazione conservare al suo interno, cioè sceglieva quali competenze mantenere in-house e quali affidare in outsourcing ai fornitori e in seguito ripeteva il medesimo processo decisionale per ciascun progetto di sviluppo. Nella nuova soluzione organizzativa, Fiat
agisce su delle altre variabili gestionali. Adotta attualmente un sistema di relazioni con i fornitori, nel quale alterna nel corso del tempo dei rapporti intensi e molto collaborativi con i fornitori di primo livello (o sistemisti, ossia sviluppatori e produttori di alcuni sistemi del veicolo o di loro componenti) e intraprende dei progetti “chiavi in mano” con i fornitori di ingegneria (nella parte sinistra della Figura 7). Tale sistema di relazioni con i fornitori ha variato il tipo di compiti di progettazione che vengono affidati in outsourcing. Fiat ha cominciato a instaurare dei rapporti collaborativi con i propri fornitori, in una maniera molto differente rispetto al passato e con degli obiettivi nuovi: nel caso dei modelli template la finalità principale è quella di apprendere assieme ai fornitori, nonché di ideare e progettare nuove soluzioni per i propri prodotti; nel caso dei modelli derivati lo scopo è quello di avvalersi del contributo dei fornitori di ingegneria e delle conoscenze dei fornitori di primo livello che per tali progetti si baseranno sugli archetipi di progettazione dei componenti relativi ai modelli template. Tale approccio consente a Fiat, nello sviluppo dei modelli derivati, di ottenere delle economie di scala e di ammortizzare gli investimenti di tempo e risorse compiuti nei modelli template.
Inoltre, Fiat ha impostato il nuovo processo di sviluppo dei prodotti su una variabile esclusivamente organizzativa, ossia la distinzione fra la tipologia di progetto di sviluppo intrapreso, ossia template o derivato, come illustrato nella parte destra della Figura 7. La parte destra e sinistra della figura sono collegate e interdipendenti tra loro, poiché la suddivisione delle attività di progettazione all’interno dell’impresa e nell’ambito di un progetto, viene scelta proprio considerando la tipologia di progetto che si deve intraprendere, che può variare chiaramente nel corso del tempo e a seconda delle esigenze. Tramite l’impiego in contemporanea di due soluzioni differenti di progettazione e produzione, Fiat è riuscita ad avvantaggiarsi sia dai processi di apprendimento innescati nell’ambito della progettazione dei modelli template, sia dalle economie di scala ottenibili impiegando nello sviluppo dei modelli derivati gli archetipi di progettazione dei modelli template.
Questi aspetti caratteristici del template process consentono a Fiat di ottenere diversi vantaggi, in relazione in particolare ad una crescente capacità di assorbimento, alle conoscenze sull’architettura del prodotto e alla capacità di gestire i fornitori, pur non rinunciando agli effetti positivi derivanti dalla specializzazione della conoscenza dovuti al ricorso ai fornitori. Fiat per tali ragioni è riuscita a spostare la frontiera del trade-off
fra performance ed esternalizzazione realizzando dei miglioramenti sia nelle performance di prodotto sia in quelle di progetto, pur non praticando l’integrazione verticale, cioè l’internalizzazione di alcune attività di progettazione, o variando l’architettura dei propri prodotti, cercando cioè di realizzare una modularizzazione forzata e inappropriata della medesima.