Si era affermato nel paragrafo precedente che la conoscenza specifica sui componenti costituisce un prerequisito fondamentale al fine di conservare e sviluppare la conoscenza architetturale utile agli OEM al fine di realizzare dei prodotti complessi. Come osservato in precedenza, questa evidenza è concorde con la letteratura più recente che ha individuato la conoscenza specifica sui componenti un prerequisito al fine di poter avvalersi del contributo di fonti di innovazione esterne all’impresa, pur riuscendo a conservare il controllo e la padronanza delle performance di progetto e di prodotto. I risultati empirici mostrati finora, evidenziano che le conoscenze che le imprese
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integratori di sistema dovrebbero conservare al loro interno includono numerosi ambiti e tipologie di conoscenze specifiche sui componenti. Nonostante ciò, le evidenze empiriche illustrano anche che al fine di “conoscere” è indispensabile partecipare in maniera diretta alle attività di progettazione di sistemi e componenti. Questa esposizione diretta alla conoscenza specifica sui componenti, pare che sia un prerequisito imprescindibile al fine di acquisire il know-how utile per avvalersi in maniera efficace di fonti esterne di innovazione. Gli OEM quindi al fine acquisire conoscenze, devono partecipare direttamente alle attività di progettazione relative ai componenti dei propri prodotti. Dalle vicende di Fiat infatti, si può osservare che nella realizzazione di prodotti complessi le imprese devono fare (make) allo scopo di conoscere (know). Ciò è a sua volta un requisito al fine di poter attuare un efficace coordinamento e integrazione con delle fonti esterne di conoscenza.
Di conseguenza a tali affermazioni risultano più evidenti i motivi che causano il trade- off fra i vantaggi di ricorrere alla conoscenza specializzata di soggetti esterni all’impresa tramite l’esternalizzazione, e l’acquisizione e il consolidamento all’interno dell’azienda di competenze di progettazione e di realizzazione dei propri prodotti: compiere all’interno dell’impresa delle attività di progettazione e produzione (doing) di solito equivaleva al ricorso ad una strategia di integrazione verticale e, dunque, a privarsi dei vantaggi dell’outsourcing della progettazione. L’impiego di fonti esterne di conoscenza allo stesso modo, significava di norma non potere intraprendere dei processi di learning by doing e dunque, la grande probabilità di dover affrontare delle difficoltà molto rilevanti nel compiere l’integrazione di sistema. Non esistevano infatti dei modi alternativi per superare il trade-off in questione, poiché le imprese avevano grandi difficoltà nel riuscire a modificare in tempi brevi la propria struttura organizzativa nel breve periodo, e ad acquisire in modo rapido una forte capacità di assorbimento delle conoscenze che servivano.
Individuare il giusto equilibrio fra le attività aziendali da realizzare all’interno dell’impresa e quelle da affidare in outsourcing a dei soggetti esterni, appare molto complesso. Ciascuna di queste due decisioni, comporta delle conseguenze negative e potrebbe generare dei circoli viziosi di difficoltà per un’impresa. La presenza dunque del trade-off illustrato in precedenza nella trattazione tra benefici dell’esternalizzazione e quelli dello svolgere in-house le attività di progettazione, è di certo evidente dai risultati empirici osservati in relazione al caso Fiat. Nonostante ciò, la nuova soluzione
organizzativa adottata dalla casa automobilistica torinese, ossia il template process, fornisce un modo alternativo e insolito di osservare il trade-off in questione: infatti Fiat svolge al suo interno le attività di progettazione e produzione di sistemi e componenti dei suoi prodotti, tuttavia solo per alcuni dei suoi progetti di sviluppo, non per tutti. Essa nonostante ciò, ricorre a delle fonti esterne di conoscenza, non privandosi però della possibilità di intraprendere processi di learning by doing poiché essa progetta e sviluppa i modelli template ma esternalizza la progettazione dei modelli derivati. Il motivo per il quale il template process pare essere una soluzione organizzativa che consente a un’impresa di vincere il trade-off in questione, è che essa si basa sul criterio che al fine di apprendere è indispensabile fare, ma ciò non vale in tutti i casi ossia non per tutti i progetti di sviluppo.
Per quale motivo allora se il template process consente alle imprese di superare un trade-off di gestione tanto difficile da vincere, è una soluzione organizzativa non adottata in grande misura nella pratica dalle aziende o non è stata finora descritta dalla letteratura sul tema per altre imprese del medesimo mercato?
La risposta a questa domanda può essere fornita ricorrendo a due osservazioni rilevanti. La prima delle due è che le condizioni molto particolari che Fiat ha dovuto affrontare negli anni della sua crisi, anche nei confronti dei concorrenti, ossia un grado di esternalizzazione delle attività di progettazione maggiore alla media del settore, investimenti in R&S molto ridotti e l’incapacità di invertire tali due trend negativi, per di più fra loro correlati, tramite dei maggiori investimenti di risorse finanziarie, hanno obbligato l’impresa a dover individuare dei cambiamenti alla propria struttura organizzativa per risolvere i propri problemi. Non si ha la controprova, tuttavia è realistico immaginare che, se dei concorrenti diretti di Fiat come BMW o Volkswagen si fossero trovati nella situazione in cui, come è accaduto all’azienda italiana, erano carenti in relazione ad alcune competenze rilevanti per la realizzazione di propri prodotti, avrebbero acquisito al loro interno le conoscenze utili o assunto del personale specializzato da altre aziende al fine di superare velocemente questa condizione di svantaggio competitivo. Si afferma ciò evidentemente in relazione alle ingenti risorse finanziarie in possesso da tali due concorrenti citati di Fiat, e considerati i notevoli investimenti che essi stessi destinano alla R&S di norma per non trovarsi in una situazione di svantaggio competitivo in relazione alle competenze chiave necessarie per produrre le proprie auto. Invece, come osservato in precedenza, la nuova soluzione
organizzativa di Fiat è dovuta alla esigenza da parte sua di conseguire in modo veloce i target di performance nel processo di sviluppo dei prodotti che imponeva il mercato non potendo realizzare dei maggiori investimenti di risorse finanziarie di solito necessari in queste situazioni. Una soluzione pressoché occasionale o pensata come provvisoria, come nel caso della progettazione del modello di auto C basandosi su quella della Fiat Stilo, si è in seguito affermata come un nuovo modello di business per merito delle qualità del nuovo top management Fiat di ottenere da un successo, parzialmente dovuto anche a circostanze particolari, delle innovative e maggiormente efficienti soluzioni organizzative.
Queste affermazioni conducono alla seconda osservazione alla base della risposta all’interrogativo prima posto. Una delle ragioni della novità della soluzione organizzativa del template process consiste nel fatto che grazie al suo ricorso un’azienda sovverte alcuni dei criteri fondamentali alla base dell’organizzazione del processo di sviluppo del prodotto. Un’impresa infatti, deve assumere le scelte inerenti l’assegnazione delle attività di progettazione riconoscendo all’architettura di prodotto una funzione importante esclusivamente in relazione alle problematiche di problem solving tecnico e non anche per quanto riguarda le problematiche organizzative o di assegnazione all’interno dell’impresa dei diversi compiti di progettazione. Tale osservazione pone dunque due interrogativi importanti: innanzitutto bisogna osservare se la soluzione organizzativa individuata dal template process sia veramente praticabile in maniera efficace e, inoltre, in che modo adeguare o rivedere le teorie inerenti l’innovazione distribuita, in relazione all’esistenza di questa opportunità alternativa di organizzazione dei processi innovativi.
In riferimento al primo interrogativo appena posto, ossia se è possibile realizzare l’assegnazione delle attività di progettazione attribuendo grande importanza alla considerazione degli effetti che essa stessa ha sull’accumulazione delle conoscenze inerenti i componenti che in maggior misura incidono sulle prestazioni più rilevanti del prodotto nel suo complesso, invece che basandosi sulla modalità di scomposizione dell’architettura del prodotto in componenti più praticata nel proprio settore, le ricerche empiriche evidenziano che questa soluzione organizzativa non solo è realizzabile nella pratica, ma è addirittura migliore in quanto più efficace. L’approccio del template process infatti, costituisce solo un modo in cui la allocazione delle attività di progettazione possa essere effettuata ricorrendo a dei principi alternativi, a quelli
sempre individuati finora dalla letteratura sull’argomento. Questa constatazione è molto importante considerando soprattutto la grande rilevanza che l’architettura di prodotto ha sempre assunto nell’ambito degli studi di management dei processi innovativi. Come osservato, la suddivisione delle attività di progettazione può avvenire non solo considerando la scomposizione in componenti dell’architettura di prodotto più conveniente, ma anche valutando l’utilità e l’influenza che la conoscenza sui componenti del prodotto possiede sulla capacità dell’impresa di integrazione delle performance di sistema. Tale principio, chiaramente, individua nella possibilità di assicurare l’acquisizione delle conoscenze quale criterio principale da impiegare nell’assegnazione delle attività di progettazione. Esso in aggiunta, sostituisce il principio alla base della suddivisione dei compiti di progettazione che considera solo motivi inerenti l’efficienza nei costi e ispirandosi alla scomposizione dell’architettura di prodotto.
Tali osservazioni permettono di individuare una risposta all’interrogativo relativo a come le imprese possano avvalersi del contributo di fonti esterne di conoscenza nelle proprie attività innovative evitando le difficoltà e i problemi che questa strategia causa. Le ricerche empiriche evidenziano che il trade-off fra i vantaggi della specializzazione della conoscenza di soggetti esterni all’impresa e quelli di svolgere all’interno di essa i compiti di progettazione è dovuto all’impiego dell’architettura di prodotto come unico criterio alla base dell’assegnazione delle attività di progettazione. Il trade-off in questione può in realtà attenuato, qualora si adotteranno delle soluzioni organizzative del processo di sviluppo dei prodotti ispirate dai processi di accumulo di conoscenze quale principio in base al quale suddividere i compiti di progettazione, sia all’interno che all’esterno dell’impresa.
La Figura 11 permette di osservare che, nel caso aziendale trattato, Fiat ha impiegato una metodologia di gestione delle proprie attività innovative, in base alla quale essa stessa compie le decisioni relative all’assegnazione delle attività di progettazione assumendo quale criterio principale che le guida, le conseguenze che queste stesse scelte hanno sulle conoscenze che possiede l’impresa più rilevanti al fine di realizzare i propri prodotti.
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Fonte: ZIRPOLI F. (2010), Organizzare l’innovazione, Bologna, Ed. Il Mulino, “cap. 8”, p. 171.
Si osservi che le affermazioni appena svolte, non comportano l’esclusione dell’architettura di prodotto quale criterio che può guidare le decisioni di assegnazione delle attività di progettazione. Esse invece, limitano l’ambito in cui l’architettura di prodotto assume una funzione fondamentale che è quello delle scelte inerenti il problem solving tecnico. A conferma di ciò, la modalità migliore di scomposizione in componenti del prodotto, viene individuata al fine di massimizzare le prestazioni del prodotto dato lo standard tecnologico dominante. Questa decisione comporta, tramite dei processi di cambiamento e di scelta che di frequente coinvolgono interi settori di mercato, la necessità di individuare una architettura tecnologica di prodotto dominante nel mercato. Le scelte di allocazione delle attività di progettazione, però, non riguardano tali problematiche e devono essere assunte al fine di assicurare l’acquisizione e il consolidamento nel corso del tempo della conoscenza architetturale. Le vicende di Fiat evidenziano, che l’impiego congiunto e in maniera adeguata sia dell’architettura di prodotto che dell’assegnazione dei compiti di progettazione, consente a un’impresa che realizza prodotti complessi di massimizzare sia le performance di prodotto che le performance di progetto.
Le scelte inerenti l’architettura di prodotto e l’assegnazione delle attività di progettazione sono in grande misura interdipendenti ma molto differenti tra loro. Il
primo tipo di decisione si basa su criteri su criteri esclusivamente ingegneristici, mentre il secondo tipo deriva da considerazioni di tipo organizzativo. Anche se si è ottenuta un’architettura di prodotto efficiente ed efficace, ovvero il prodotto è stato scomposto in componenti e sistemi nella maniera più efficiente e logica che si poteva ottenere al fine di considerare le interdipendenze più importanti fra sistemi e componenti stessi, qualora le conseguenze della suddivisione dei compiti di progettazione sulle possibilità di accumulo e assorbimento delle conoscenze da parte del personale dell’impresa non vengono considerati, l’OEM potrebbe realizzare una inefficace e insoddisfacente integrazione di sistema e delle prestazioni del prodotto nel suo complesso, sia da un punto di vista ingegneristico e tecnico che economico e organizzativo. Si deve osservare in aggiunta, che quasi mai il conseguimento di elevate prestazioni tecniche del prodotto costituisce una problematica in sé. Tramite dei ripetuti processi di trial and error e re- design nelle attività del processo di sviluppo e dell’assemblaggio dei componenti nell’architettura del prodotto, tutti le difficoltà inerenti le prestazioni tecniche di prodotto possono essere superate nella pratica. Compiere però in maniera frequente dei processi di trial and error, soprattutto se si impiega molto tempo e elevati costi per realizzarli, di frequente comportano delle scarse prestazioni di progetto. Come osservato in precedenza, esse influenzano in grande misura le performance dell’impresa a livello complessivo e addirittura sulla sua sopravvivenza all’interno del mercato. L’elemento di grande rilevanza per l’impresa è dunque, di riuscire a controllare e padroneggiare allo stesso tempo sia le prestazioni di progetto che quelle di prodotto. Il motivo di quanto appena affermato è che esse sono cono correlate tra loro. Infatti delle performance di prodotto negative comportano degli effetti negativi sulle performance di progetto, per esempio, se causano la necessità di aggiuntive attività di progettazione. Allo stesso modo delle performance non soddisfacenti di progetto possono avere delle conseguenze sulle prestazioni dei prodotti, per esempio di conseguenza a un coordinamento non proficuo fra i diversi soggetti partecipanti al processo di sviluppo di un nuovo prodotto l’impresa può poi riscontrare delle difficoltà nell’integrazione di sistema. Come visto nel caso Fiat, di sicuro si può affermare che le decisioni inerenti la struttura organizzativa dei processi di sviluppo dei prodotti possiedano l’incidenza maggiore nello stabilire le performance di progetto, e dunque, costituiscono lo strumento di gestione più importante al fine di incrementarle.
Compreso l’ultimo concetto appena esposto, si può notare con facilità quale sia il motivo della novità che comporta il template process. In precedenza del suo impiego, le
scelte di assegnazione delle attività di progettazione, ossia uno degli strumenti di gestione di maggior rilevanza al fine di ottenere delle alte prestazioni di progetto, erano vincolate dalla necessità di rispettare la scomposizione più ottimale dell’architettura del prodotto che era stata stabilita dagli ingegneri in azienda. La soluzione organizzativa del template process è uno strumento che consente di includere nelle scelte inerenti l’outsourcing della progettazione sia l’architettura di prodotto sia i processi di accumulo delle conoscenze più rilevanti. In tal modo il template process consente di ottenere i vantaggi di tutte due gli approcci organizzativi e riesce a integrare in contemporanea ed in maniera efficace la classica prospettiva ingegneristica sulle performance di prodotto e l’esigenza di realizzare delle levate performance di progetto.
Tali osservazioni concorrono in modo critico al dibattito in letteratura sulla efficacia della scelta della forma organizzativa del processo di sviluppo dei prodotti basandosi sull’architettura dei prodotti che l’impresa realizza. Le affermazioni prima presentate osservano che questa posizione non trova riscontri nella pratica di gestione delle imprese e può invece, qualora venga adottata realmente in maniera rigorosa, comportare delle rilevanti difficoltà da parte delle aziende. Nella letteratura le imprese con struttura organizzativa modulare vengono di frequente considerate delle aziende che vengono integrate e reintegrate tra le loro suddivisioni organizzative o moduli, a seconda delle necessità competitive. Da quanto si può osservare dal caso empirico della Fiat analizzato in questa trattazione, si riscontra che anche se un prodotto è caratterizzato da un’architettura integrale, sono presenti delle soluzioni organizzative che ricorrono a delle nuove modalità di assegnazione delle attività di progettazione, differenti da quelle indicate dalla letteratura. Quest’ultima, anche se è consapevole che qualora un’impresa debba realizzare dei prodotti che possiedono una architettura integrale deve organizzare il processo di sviluppo dei prodotti in maniera adeguata di conseguenza a tale necessità, però afferma comunque che le soluzioni organizzative che verranno individuate dovranno basarsi sull’architettura di prodotto. Il nuovo approccio adottato da Fiat, evidenzia che è possibile modificare proprio il principio su cui si basano le scelte organizzative di allocazione dei compiti di progettazione, pur non modificando l’architettura dei prodotti.
Inoltre, la letteratura ha cercato di individuare i tratti caratteristici e i benefici delle strutture organizzative aziendali integrate, nei confronti di quelle modulari. Le prime richiedono delle relazioni comunicative più intense e frequenti, di solito fondate anche
sull’adattamento reciproco in rapporti informali tra soggetti. Le seconde, invece, consentono lo svolgimento in contemporanea di diversi compiti di progettazione, necessitando in misura molto ridotta il coordinamento tra i diversi soggetti coinvolti nei processi di sviluppo dei prodotti. La medesima letteratura, però, afferma che tali benefici si escludono reciprocamente, o si ottengono quelli delle strutture organizzative integrate o quelli delle strutture organizzative modulari.
L’analisi del caso Fiat, evidenzia che delle efficaci ed efficienti relazioni comunicative sono influenzate dalle conoscenze in possesso da parte dell’impresa, e non possono sostituirsi ad esse. La modifica della struttura organizzativa di Fiat si basa su questo aspetto rilevante, e viene dunque ideata al fine di rendere massime le possibilità di intraprendere processi di apprendimento e di condizionare i processi di accumulazione delle competenze. Tali osservazioni, hanno di sicuro rivestito una importanza fondamentale nelle scelte inerenti come impostare le attività innovative, le soluzioni organizzative ad esse relative e le modalità di comunicazione e condivisione delle conoscenze.
Infine, come sottolineato dagli studiosi Argyres e Colfer, nei casi in cui l’architettura di prodotto non fosse scomponibile in moduli poiché non esistono nel mercato dei soggetti che possiedono le conoscenze specifiche sui diversi moduli, e al contempo fossero presenti degli ostacoli giuridici o amministrativi perché si possano formare delle strutture organizzative aziendali molto integrate tra loro, le imprese possono “modularizzare” le informazioni o le modalità con le quali esse possono essere condivise. Le vicende Fiat, permettono di osservare che sono presenti delle modalità di organizzare i processi di innovazione che non sono né esclusivamente integrali, né esclusivamente modulari. La soluzione del template process individua una modalità diversa di organizzare l’allocazione delle attività di progettazione dei nuovi prodotti che, come si è osservato, si fonda sulla differenza fra modelli template e modelli derivati e sul loro impiego in maniera alternata nel corso del tempo.