Il valore di una nuova tecnologia per i consumatori, nei mercati che presentano esternalità di rete, dipenderà non solo dal rapporto tra costi e benefici che offre, ma anche dal valore creato dalla dimensione della base di installazioni e dalla disponibilità di beni complementari. L’utilità di usare il sistema operativo Windows, infatti, considerando il settore dei computer, è causato sia dal valore delle prestazioni tecnologiche stand-alone (ad esempio il fatto che il sistema operativo semplifichi l’utilizzo del computer) sia dalla grandezza della base di clienti (ossia con quanti computer l’adottante può relazionarsi facilmente) sia dalla presenza di software compatibili. Rappresentare così il valore di una tecnologia innovativa permette di comprendere per quale motivo alcune nuove tecnologie, anche se garantiscono notevoli miglioramenti nelle prestazioni tecnologiche, di frequente non riescono a sostituire tecnologie già presenti nel mercato che sono molto diffuse. Un’innovazione può offrire notevoli vantaggi in termini di performance tecniche, ma il suo valore totale potrebbe risultare inferiore a quello di tecnologie già esistenti. Ciò è proprio quello che accadde per i computer NeXT, riprendendo l’esempio del settore dei pc. Questa azienda fu fondata nel 1985 da Steve Jobs e altri cinque senior manager di Apple Computer. Il primo pc, commercializzato nel 1988, aveva un processore Motorola ed aveva delle prestazioni tecnologiche di molto superiori a quasi tutti i computer esistenti nel mercato. Era dotato di capacità grafiche avanzate e di un sistema operativo con un linguaggio object-oriented (il NextStep), ritenuto notevolmente avanzato. Però questo pc, non era compatibile con i computer IBM (con microprocessore Intel e sistema operativo Windows), che si erano affermati quale disegno tecnologico dominante e non poteva usufruire di molti dei software presenti nel mercato. Soltanto pochi consumatori, i più appassionati nel settore ed innovativi, adottarono questo tipo di computer ma la maggior parte del mercato non li acquistò per la bassa disponibilità di software e per l’incertezza
sulle possibilità di sopravvivenza dell’impresa nel mercato. La NeXT nel 1993 dovette interrompere la produzione dell’hardware e nel 1996 anche lo sviluppo di NextStep. Dalla Figura 4b si osserva, che non è sufficiente che il valore stand-alone di una nuova tecnologia sia superiore a quello delle tecnologie precedenti, ma perché essa abbia successo nel mercato, dovrà presentare un’utilità complessiva superiore. Se l’azienda vuole acquisire un vantaggio competitivo migliorando solamente l’utilità stand-alone, quest’ultima, a seguito di tale incremento, dovrà essere di entità tale da superare il
Figura 4
Fonte: Schilling M.A., (2009), Gestione dell'innovazione, Milano, Ed. McGraw-Hill, Seconda edizione, “cap.4”, p. 104.
valore complessivo delle tecnologie presenti nel mercato, formato dalla somma del valore stand-alone, di quello derivante dalla base di clienti e di quello relativo alla disponibilità di beni complementari. Una tecnologia innovativa talvolta, può generare per i consumatori un valore totale superiore a quello delle tecnologie già esistenti, se pur offrendo degli aumenti delle prestazioni stand-alone di ridotta entità, è però compatibile con la base di clienti e con i beni complementari presenti sul mercato (Figura 4c). Sony e Philips si sono comportati in tal modo per commercializzare il proprio formato audio
multicanale ad alta densità, denominato Super Audio CD (SACD), che si avvaleva di una tecnologia estremamente innovativa nota come Direct Stream Digital (DSD). Le due imprese, immaginando la diffidenza dei potenziali adottanti e una eventuale riluttanza ad abbandonare i propri lettori CD e di rinunciare alle proprie collezioni di musica in cd, hanno garantito la compatibilità della tecnologia innovativa Super Audio CD con quella esistente dei cd. I lettori Super Audio, infatti, hanno la capacità di riprodurre i cd classici e i cd Super Audio sono caratterizzati, oltre da una traccia ad alta densità, da uno strato tradizionale che ne permette l’impiego anche su lettori delle precedenti generazioni. Gli utilizzatori possono così godere dei benefici della tecnologia innovativa, pur non dovendo privarsi del valore dei propri lettori CD e delle raccolte individuali di cd.
I consumatori quando valutano il valore offerto da una nuova tecnologia rispetto a quello delle tecnologie presenti sul mercato, esaminano tre categorie di elementi. Questi sono in primo luogo le informazioni oggettive, come i vantaggi relativi alle performance tecnologiche o i dati tecnici attestati dal produttore o le informazioni conosciute sull’entità della base di installazioni o sulla presenza di beni complementari nel mercato. In secondo luogo vengono valutate delle informazioni soggettive, come le percezioni inerenti l’utilità tecnologica offerta dalla tecnologia, la dimensione della base di clienti e la disponibilità di beni complementari. Infine vengono considerate le proprie
aspettative per il futuro, ossia le ipotesi e stime relative ai vantaggi tecnologici, alla
base di clienti e alla presenza di beni complementari che in futuro la tecnologia garantirà. Ogni dimensione del valore effettivo che una tecnologia offre agli utilizzatori, come si osserva nella Figura 5, è formata anche da una componente di
valore percepito e da una di valore atteso. Come si nota nella Figura 5a, valore
percepito e atteso sono della stessa entità del valore effettivo, però, come si vede invece dalla Figura 5b, spesso nella realtà ciò non accade, ossia il valore percepito e quello atteso possono non essere della stessa dimensione di quello effettivo. Un potenziale adottante, ad esempio, potrebbe percepire la dimensione della base di clienti molto più grande di quella reale, o potrebbe ritenere che in futuro una certa tecnologia presenti una base di clienti molto più grande di quelle dei concorrenti. In ciascuno di questi due casi, il valore complessivo della base di installazioni aumenterà in misura notevole. La soggettività delle valutazioni e percezioni individuali, le quali assieme alle informazioni oggettive, influenzano il giudizio degli utilizzatori per stabilire il valore totale offerto da una tecnologia innovativa, costituiscono un vantaggio per le aziende capaci di
Figura 5
Fonte: Schilling M.A., (2009), Gestione dell'innovazione, Milano, Ed. McGraw-Hill, Seconda edizione, “cap.4”, p. 107.
condizionarle. Ad esempio, una tecnologia con una base di clienti ridotta, può ottenere una grande visibilità presso i potenziali clienti e conseguire un giudizio di affidabilità, come conseguenze di efficaci politiche pubblicitarie e di promozione. Talvolta le aziende, cambiano o alterano le attese dei consumatori relative alla futura base di clienti e alla presenza di beni complementari tramite delle strategie di comunicazione finalizzate proprio a tal scopo, ad esempio proclamando una corsa alle prenotazioni o tramite la concessione di licenze e accordi di distribuzione. Sega e Nintendo, ad esempio, quando erano in conflitto per stabilire ognuna il proprio disegno dominante nel settore delle console di videogiochi a 16 bit, hanno influenzato molto le valutazioni degli utilizzatori relative alla base di clienti e alla quota di mercato conseguita, arrivando ai limiti dell’inganno. Nintendo annunciò, alla fine del 1991, che le vendite del Super Nintendo nel mercato degli Stati Uniti ammontavano a 2 milioni di unità, però Sega, affermava che questo dato non era vero e che invece era al massimo pari a circa un milione di unità. E ancora Nintendo, nel maggio del 1992, rendeva noto di possedere una quota di mercato del 60% mentre Sega sosteneva che la propria era
pari al 63%. La base di clienti percepita o attesa può influenzare gli acquisti successivi e quindi una base di clienti percepita o attesa di grandi dimensioni al momento
presente, può comportare una grande base reale di installazioni per il futuro.
Questa è un evidenza molto importante, che permette di comprendere perché le imprese dell’esempio appena presentato si sono comportate nel modo descritto, e perché le aziende in genere cercano di influenzare le percezioni dei consumatori su base di installazioni e disponibilità di beni complementari attraverso determinate politiche di comunicazione. Esse fanno ciò perché da questo comportamento, se sarà efficace e produrrà i risultati sperati, deriverà per loro un vantaggio ossia una maggiore quota di mercato in futuro. Convincendo i potenziali utilizzatori che un loro nuovo prodotto presenta già una larga diffusione, le imprese favoriscono una rapida adozione quando sarà veramente introdotto nel mercato. Inoltre assumendo tale comportamento, le aziende guadagnano tempo prezioso prima del suo lancio perché scoraggiano e ritardano l’acquisto dei prodotti concorrenti. In questo modo evitano che i potenziali adottanti affermino come disegno dominante le soluzioni tecnologiche dei concorrenti, prima che il proprio prodotto venga commercializzato. A volte, in certi settori, il prodotto che si cerca di fare percepire come diffuso né è già stato introdotto nel mercato, né è prossimo ad esserlo, ma addirittura non esiste ancora ossia non è stata
completata la sua realizzazione. Questa condotta viene adottata di frequente nel settore dei software, introducendo nel mercato dei prodotti fantasma, denominati vaporware, programmi che in realtà non esistono, anche se sono già largamente pubblicizzati come se fossero già stati realizzati e commercializzati, o fosse imminente il loro lancio nel mercato.
Un esempio di impresa che abbia adottato una strategia tecnologica di successo, valorizzando tutte le dimensioni del valore tecnologico e influenzando a suo favore le percezioni dei consumatori sulla diffusione del proprio prodotto, attraverso delle politiche di comunicazione efficaci, è quello della Sony che verrà qui di seguito illustrato. L’impresa giapponese aveva acquisito, dall’esperienza maturata nella produzione e commercializzazione di videoregistratori e cd, una notevole abilità nel gestire le diverse componenti del valore di una tecnologia. La sua console PlayStation2, possedeva una capacità di elaborazione pari al doppio di quella di alcuni concorrenti, era compatibile con la console della generazione precedente, evitando ai propri clienti di perdere il valore delle collezioni di giochi acquistati per PlayStation ed era venduta a un prezzo di 299 dollari, che molti commentatori del settore ritenevano perfino più basso del suo costo di produzione. Infine Sony, realizzò cospicui investimenti per assicurare la presenza di una grande varietà di giochi per PS2 al momento della sua introduzione nel mercato, impiegando il suo grande potere contrattuale nei confronti dei canali di distribuzione e impegnando un budget pubblicitario di grande entità, per far apparire la sua console come presente ovunque fin dal momento del suo lancio nel mercato.