In modo analogo ad ogni approccio organizzativo, anche il template process presenta dei limiti, degli aspetti negativi e delle problematiche di implementazione. Dalle considerazioni compiute personalmente dal Chief Technology Officer (CTO) di Fiat, si possono sottolineare alcune osservazioni fondamentali a tal riguardo.
Il primo tipo di problematica che si manifesta deriva propria dalla natura stessa dei modelli template. Quest’ultimi, come osservato in precedenza, sono dei prodotti che verranno introdotti nel mercato e non esclusivamente degli esercizi di progettazione. Solo quando il prodotto viene lanciato nel mercato e si potranno osservare le valutazioni provenienti dai clienti e dalla divisione della produzione, Fiat potrà veramente compiere un’analisi approfondita della validità delle soluzioni ingegneristiche introdotte nei propri prodotti. Tramite il confronto tra i feedback che provengono dai clienti in seguito all’utilizzo reale dell’auto e le indicazioni derivanti dalle simulazioni compiute nel corso dello sviluppo del prodotto, Fiat può in tal modo concludere il processo di apprendimento sulle interdipendenze chiave del veicolo e sul controllo dei trade-off che influenzano le prestazioni di un’auto in un particolare segmento di mercato. Nonostante ciò, tale vantaggio derivante dalla circostanza che i modelli template vengono introdotti nel mercato, comporta anche delle conseguenze negative. La distinzione infatti fra modelli template e derivati, nella realtà non è sempre è così evidente e chiara come appare dalle considerazioni prodotte dal CTO di Fiat.
Lo sviluppo dei modelli template necessita di molte più risorse, finanziarie e umane, rispetto ai modelli derivati. Però, può succedere a volte in certe circostanze, che determinate pressioni competitive e di mercato possano indurre i responsabili Fiat dello sviluppo dei prodotti a velocizzare lo sviluppo di certi modelli template o di modelli dalla natura ibrida tra template e derivata. I modelli template in questi casi, invece che essere la sede più adatta per la sperimentazione e l’individuazione delle soluzioni
progettuali migliori possibili, ossia la circostanza nella quale i nuovi archetipi standard di progettazione dei template ottengono una integrazione efficace e soddisfacente con il resto del veicolo, Fiat ha dovuto in alcune situazioni reimpiegare dei sistemi e componenti che aveva già provato e sperimentato. Questa circostanza comporta l’individuazione di soluzioni di progettazione non innovative e di frequente non adeguate ad un impiego a lungo termine per lo sviluppo dei modelli derivati. Capita quindi, che delle soluzioni “dell’ultimo momento” vengono impiegate per la progettazione dei modelli derivati, con delle conseguenze negative che possono manifestarsi e durare nel corso del tempo.
Una seconda problematica relativa all’adozione del template process, consiste nella presenza nel mercato di fornitori di ingegneria in possesso delle competenze necessarie al fine di sviluppare i modelli derivati. L’importanza di tale aspetto negativo è collegata anche alla modalità con la quale i fornitori di ingegneria stessi accettano tale sfida e, dunque, sono capaci di acquisire e accrescere quelle competenze che sono utili per fornire a Fiat un servizio così complesso. Infatti, si deve osservare che dalle prime esperienze relative all’adozione del template process, risultano evidenti alcune non trascurabili difficoltà di gestione e tecniche. I fornitori del modello C, evidenziano le proprie difficoltà a collaborare con ES che in realtà, nonostante impieghi normative e procedure di Fiat, ha compiuto lo sviluppo del modello C con uno stile di gestione e con capacità relazionali molto differenti da quelle di Fiat.
Le medesime considerazioni possono essere prodotte in relazione alla possibilità di integrare le attività di progettazione con quelle di produzione. Infatti, escluse limitate eccezioni, i fornitori di ingegneria non possiedono una capacità produttiva propria e, se ne sono in possesso come nei casi di Pininfarina o Magna Steyr, essa non è adeguata a regimi di produzione su larga scala. Ciò comporta che Fiat ha la necessità di occuparsi dell’industrializzazione e della produzione dei modelli derivati al suo interno, però con la problematica aggiuntiva di dover ricorrere, per fare ciò, alle attività di progettazione dei medesimi già compiute dal fornitore di ingegneria. Tali considerazioni empiriche, dunque, evidenziano due elementi di difficoltà molto importanti che possono incidere sul successo dell’adozione del template process. In primo luogo la presenza nel mercato di fornitori di ingegneria in possesso delle risorse e della disponibilità di far progredire e accrescere le proprie capacità di integrazione di sistema. In secondo luogo, le competenze di gestione dei fornitori di ingegneria e di Fiat, nell’integrare nella maniera
più efficace possibile le attività svolte da parte dei fornitori di sistemi e nel controllare e padroneggiare le interdipendenze reciproche fra progettazione e produzione.
Un’altra difficoltà è relativa alla protezione della proprietà intellettuale. Uno degli scopi dello sviluppo modelli template è infatti quello di generare delle soluzioni archetipiche e standard di progettazione che verranno impiegate nello sviluppo dei modelli derivati, in modo tale che quest’ultimi siano realmente riconoscibili come delle auto Fiat, e non come un’auto progettata da un’altra azienda produttrice di automobili o da un fornitore di ingegneria. Ciò può causare dei pericoli di imitazione. Il successo di questo approccio organizzativo nel futuro, dunque, è collegato anche alla capacità di individuare delle soluzioni da parte di Fiat, che consentano la replicazione e l’impiego dei modelli template da parte di quei soggetti che si devono occupare della progettazione dei modelli derivati e, al contempo, impediscano l’imitazione dei template stessi. Ciò potrebbe avvenire da parte delle imprese concorrenti dirette, tramite i contatti e le relazioni collaborative che esse stesse intrattengono con i fornitori di ingegneria.
D’altronde il modo con il quale il template process consente la replicazione e la condivisione di soluzioni di progettazione già individuate nei modelli template è complesso. Fiat per questo motivo, deve cercare di acquisire delle nuove capacità di replicazione dei template e modificare in modo coerente a tale necessità la struttura organizzativa del processo di sviluppo dei prodotti. Infatti prima dell’adozione dell’approccio del template process, la suddivisione dei compiti di progettazione ai diversi fornitori si basava strettamente sull’architettura del prodotto. Poiché quindi le scelte di suddivisione delle attività di progettazione tra i fornitori erano dovute a motivazione di carattere principalmente tecnico, le unità organizzative e il personale si concentravano in particolar modo su problematiche tecniche. Le nuove competenze che dovrebbe sviluppare Fiat però, si spingono ben al di là. Queste infatti dovrebbero essere relative anche alle capacità di gestione inerenti allo sviluppo e alla replicazione dei modelli template.
Si può affermare in conclusione, che il template process consente di incrementare notevolmente l’efficacia dei processi di innovazione di prodotto e di favorire e migliorare allo stesso tempo i processi di apprendimento intrapresi da Fiat, nonché incrementa le performance di progetto e di prodotto. Il template process però, per lo meno nella forma in cui si presenta ora, non incide sulle competenze di Fiat di gestire lo sviluppo di tecnologie innovative nel lungo periodo, cioè non riguarda l’ambito della
R&S che non è volta a produrre direttamente delle tecnologie, componenti o applicazioni sull’automobile.
6.4 E’ vantaggioso esternalizzare le attività innovative?
Il processo di sviluppo di nuovi modelli di auto, studiato tramite il caso aziendale della Fiat, è per diversi motivi un ottimo esempio delle problematiche che si vogliono ora trattare sull’esternalizzazione dell’innovazione10. La realizzazione tecnica di un automobile risulta molto complessa e le conseguenze organizzative di questa complessità sulla pianificazione del processo di sviluppo, comportano delle rilevanti difficoltà nelle decisioni del management, soprattutto poiché di frequente esse sono irreversibili. L’esempio del settore automobilistico, evidenzia che le decisioni inerenti all’esternalizzazione delle attività di progettazione influenzano notevolmente sia le performance tecniche dei prodotti che sviluppa un’impresa, sia le performance complessive dei progetti di sviluppo intrapresi (in termini di tempi e costi richiesti, e qualità ottenuta) e dunque, le performance complessive di un’impresa. Una delle problematiche di maggiore importanza, è la forte relazione fra la capacità dell’impresa di controllare le variabili tecniche di sviluppo e le prestazioni complessive dei progetti di sviluppo.
La predisposizione nei confronti di decisioni operative e strategiche relative all’outsourcing delle attività di progettazione è diminuita nel corso del tempo, poiché si è diffusa una più grande prudenza da parte delle imprese, nel realizzare l’allocazione delle attività di progettazione nei confronti di soggetti terzi all’interno della propria filiera industriale. Il caso aziendale trattato, mostra come sia rilevante analizzare e prevedere in maniera approfondita le conseguenze che le decisioni di esternalizzazione assumono sulla conoscenza in possesso dell’impresa necessaria per progettare e realizzare dei nuovi prodotti. Le vicende osservate di Fiat illustrano che la tipologia di conoscenza che di solito possiedono le aziende integratori di sistema, ossia l’abilità di conseguire delle alte prestazioni complessive di progetto non è indipendente dalla conoscenza specifica sulle tecnologie dei componenti e sistemi che assemblati nel prodotto finale influenzeranno le performance tecniche dello stesso. L’affermazione dello studioso Takeishi che esiste una forte correlazione fra l’insieme delle attività
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compiute all’interno dell’azienda e il complesso delle conoscenze che le imprese possiedono, trova dunque ampio riscontro dall’analisi dei processi innovativi in Fiat. L’osservazione dei motivi che hanno causato le rilevanti difficoltà e problemi affrontati da Fiat nel periodo della crisi aziendale e mostrati in precedenza, permette di constatare innanzitutto che il grado di esternalizzazione condiziona in grande misura le possibilità di apprendimento delle imprese. L’estromissione degli ingegneri Fiat dallo svolgimento delle attività di progettazione (doing) e l’assunzione da parte degli stessi di responsabilità relative solamente alla gestione dei progetti ha comportato delle conseguenze negative sulla capacità dei medesimi ingegneri di progettare la performance complessiva del prodotto prima dell’outsourcing della progettazione a fornitori esterni e quindi, di gestire in modo efficace le attività di sviluppo compiute dai fornitori in seguito quando la realizzazione dei componenti esternalizzati era completata. Tale evidenza empirica permette di osservare con grande chiarezza che il learning by doing consiste in un processo di apprendimento che è difficile da sostituire. Infatti, compiere dei processi di learning by doing risulta essere fondamentale perché un’impresa riesca a conservare nel corso del tempo le competenze di progettazione e integrazione di sistema necessarie per realizzare i propri prodotti complessi. Affidare ai fornitori la realizzazione di alcune attività di progettazione complesse secondo l’approccio del black box sourcing ha, infatti, attenuato le capacità di Fiat di prendere delle scelte strategiche importanti inerenti i propri progetti di sviluppo in tempi e modalità adeguate.
Tale paragrafo illustra le cause dei problemi che le imprese di solito affrontano in seguito all’outsourcing della progettazione e individua le variabili fondamentali che le aziende devono valutare per stabilire il complesso delle competenze che devono sviluppare e possedere al loro interno, trovando un adeguato equilibrio tra conoscenze architetturali e conoscenze sui componenti. Il fine di questo paragrafo è dunque quello di individuare le variabili sulle quali il management di un’impresa deve concentrarsi e procedere con prudenza nell’ambito dell’attuazione di una strategia di innovazione distribuita e quali sono le competenze che un’impresa deve possedere al fine di gestirla.