Leadership

Il capitolo 5, della nuova norma, non consiste in un semplice cambio di titolo, da “Responsabilità della Direzione” a “Leadership” ma, va oltre affrontando non solo le tematiche di gestione e controllo, ma mettendo al centro dell’organizzazione il concetto di leadership, che acquisisce un’importanza maggiore per l’efficienza del Sistema di Gestione della Qualità. L’Alta Direzione o Top Management diventa la diretta responsabile

registrazioni della qualità dimostrano come funziona il sistema qualità e la sua conformità ai requisiti della norma, attraverso l’evidenza del raggiungimento degli obiettivi posti. Esempi possono essere: i fogli per la raccolta dei dati, le carte di controllo, i rapporti assistenza clienti, le, liste di prelievo del magazzino, le schede di lavorazione, le specifiche consolidate, i manuali, il registro dei lotti di produzione e registrazioni della qualità. Sono utili sia per avere traccia del lavoro fatto e poter prendere, di conseguenza, le decisioni relative alle varie aree aziendali con cognizione di causa, sia per offrire ai nostri clienti la prova che stiamo lavorando bene. Spesso sono l’unica evidenza della qualità del lavoro dato che, in molti casi, è impossibile determinarla solo tramite l’osservazione del prodotto finale. In questi casi l’unica testimonianza che al prodotto o servizio è stato associato il livello di qualità richiesto dal cliente è la registrazione. I documenti invece esplicitano una procedura aziendale in forma scritta o grafica, spiegano cosa deve fare l’azienda, come lo pianifica e come, effettivamente, lo fa. A differenza delle registrazioni esistono indipendentemente dalle attività compiute dato che forniscono linee guida, spiegazioni, indirizzi.

7.5.1 4.4

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dell’adeguato funzionamento del SGQ e la protagonista della diffusione di un approccio alla qualità effettivo in tutti gli ambiti dell’organizzazione, quindi deve essere in grado di guidare l’organizzazione attraverso l’impegno nei confronti della qualità e l’attenzione al cliente. La leadership è essenziale per assicurare che il sistema qualità sia adeguatamente pianificato e formato da processi in grado di ottenere i risultati stabiliti. Per leadership si intende la capacità di influenzare, orientare, guidare le attività individuali e di gruppo verso la definizione di obiettivi e il loro conseguimento. I manager, invece, sono coloro che governano e controllano dall’interno l’azienda e le relative attività. Quest’ultimi, si occupano della gestione aziendale, fanno in modo che un’organizzazione funzioni correttamente e resti in buona salute, mentre i leader, hanno un ruolo guida, sono coloro che, attraverso la comunicazione, la motivazione e la capacità di ispirare gli altri, allineano i collaboratori alla vision (l’insieme degli obiettivi di lungo periodo che il Top Management definisce per la propria azienda, ne fanno parte anche la visione generale del mercato e l’interpretazione di lungo periodo del ruolo dell'azienda nel contesto economico e sociale). Affinché un’organizzazione funzioni correttamente, servono i leader per cambiare lo status quo ma anche bravi manager per assisterli nell’allineare l'organizzazione alla vision e mantenerla funzionante.

Il capitolo è strutturato in tre parti:

Ø La prima parte intitolata “Leadership e impegno” elenca le attività fondamentali dell’Alta Direzione per “dimostrare leadership e impegno nei riguardi del sistema di gestione”(UNI EN ISO 9001:2015), nella sua progettazione, sviluppo, mantenimento e miglioramento, ovvero: essere responsabile dell’efficacia del SGQ; garantire che la politica per la qualità, i relativi obiettivi siano compatibili con il contesto e con la strategia47 _{dell’organizzazione; comunicare, fare comprendere e applicare la politica}

correttamente; integrare i requisiti del Sistema di Gestione per la Qualità nei processi di business, ossia quelle attività che costituiscono il cuore di un’organizzazione; promuovere l’importanza di utilizzare l’approccio per processi e il Risk Based Thinking; mettere a disposizione le giuste risorse per fare funzionare

47 _{La principale responsabilità del Top Management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione,}

adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente. L’obiettivo generale di un’organizzazione è chiamato missione e riassume la visione, la convinzione e i valori condivisi all’interno dell’organizzazione; rappresenta gli obiettivi ufficiali, che definiscono le attività di business e possono focalizzarsi sui valori, sui mercati e sui clienti dell’organizzazione. La vision indica la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori, le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi e incentiva all’azione; rappresenta l’insieme degli obiettivi di lungo periodo che il Top Management vuole definire per la propria azienda, comprendente anche la visione generale del mercato e l'interpretazione di lungo periodo del ruolo dell'azienda nel contesto economico e sociale. La strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo per raggiungere gli obiettivi organizzativi, rappresenta il modo in cui le organizzazioni li perseguono. La struttura organizzativa invece è l’insieme delle unità organizzative elementari, dette organi, fra le quali è suddiviso il lavoro complessivo d’impresa, nonché il sistema di ruoli tra loro interagenti.

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meglio il sistema; fare capire a tutti i collaboratori, l’importanza di una gestione della qualità efficace e la conformazione ai requisiti previsti; assicurare che siano conseguiti i risultati attesi; coinvolgere, responsabilizzare, guidare e sostenere le persone affinché contribuiscano alla validità del SGQ; promuovere il miglioramento continuo; sostenere gli altri ruoli gestionali per dimostrare la rispettiva leadership e impegno nei confronti dell’applicazione della qualità; definire chiaramente e soddisfare i requisiti dei clienti e quelli normativi. La novità, rispetto alla norma del 2008, è rappresentata dal fatto che l’Alta Direzione deve dar prova di leadership verso il sistema di gestione, anziché limitarsi a dimostrare il proprio impegno verso di esso. Anche se non è richiesta alcuna informazioni documentata, la Direzione deve essere in grado di mostrare, in qualche modo, di essere coinvolta attivamente nello sviluppo del SGQ. Indagini, verbali di incontri con i clienti, questionari e altre forme di ricerche di mercato, costituiscono delle prove a quanto detto. Inoltre, il controllo del sistema di gestione è spostato al livello più alto del Management, facendone una componente chiave dell’organizzazione, dei suoi processi e delle attività principali. Non è più richiesta la nomina del Rappresentante della Direzione, il cosiddetto braccio destro dell'Alta Direzione, figura di supporto e monitoraggio del Sistema, che mette in contatto l’Alta Direzione col cliente o con gli organismi di controllo e certificazione. Si va verso una visione più olistica della qualità dove l’intera Direzione deve partecipare, avendo come obiettivo l’organizzazione di una struttura aziendale che coinvolga ogni risorsa umana, rivolta ad ogni parte interessata, la quale, costituendo il cuore del sistema di gestione, si sente autorizzata a relazionarsi con l’Alta Direzione in merito agli aspetti centrali e critici dell’azienda. L’Alta Direzione, inoltre, deve individuare esigenze e aspettative del mercato e dei clienti finali, al fine di determinare la strategia, che oltre ad assumere una funzione orientativa, favorisce lo sviluppo di un sistema in grado di soddisfare il mercato e la clientela. L’attenzione verso il cliente è rimasta inalterata rispetto alla ISO 9001:2008, includendo la determinazione dei rischi e delle opportunità che influenzano la conformità di prodotti e servizi.

Ø La seconda parte intitolata “Politica”, afferma che quest’ultima è definita dall’Alta Direzione e rispetto alla versione passata dello standard, nella quale si chiedeva che fosse adeguata agli scopi dell’organizzazione, nella norma revisionata si chiede che sia altresì collegata al contesto e sostenga le sue strategie. La politica della qualità è un documento importante che attraverso la sua comunicazione a tutti i dipendenti definisce gli orientamenti, formalizza obiettivi e impegni, al fine di comprendere il ruolo di ognuno nella sua attuazione. Essa deve rispettare i seguenti

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criteri: essere appropriata allo scopo e al contesto in cui opera l’organizzazione; fornire un modello per stabilire e riesaminare gli obiettivi della qualità; includere l’impegno di aderire ai requisiti stabiliti e di raggiungere il miglioramento; essere disponibile come informazione documentata; essere comunicata, compresa da tutti, anche dalle parti interessate ed essere anche applicata. Rispetto alla versione 2008, il requisito che prevedeva di riesaminare la politica per accertarne l’idoneità è stato eliminato, in quanto nella versione attuale la “politica deve essere applicata”, ossia si presuppone una sua verifica periodica, per esempio durante le verifiche ispettive interne, e si sottolinea che essa non dovrà restare peraltro un documento, ma essere realizzata effettivamente nel rispetto della coerenza tra quanto stabilito e quanto effettuato. Inoltre, alcuni requisiti che nella ISO 9001:2008 erano impliciti, nella versione 2015, diventano espliciti, infatti la politica per la qualità non deve più essere solo stabilita, ma anche mantenuta in modo efficiente nel tempo, non solo comunicata e compresa ma anche applicata e riesaminata periodicamente, inoltre deve essere resa disponibile a tutte le parti interessate e adeguarsi al contesto in cui opera l’organizzazione oltre che allinearsi, come già anticipato, alla sua strategia.

Ø L’ultima parte “Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione”, afferma che l’Alta Direzione deve assicurare che le responsabilità e le autorità più rilevanti siano definite in modo chiaro, allo scopo che chiunque sia coinvolto nel SGQ abbia compreso il proprio ruolo. Le responsabilità riguardano ciò che le persone devono fare, mentre le autorità definiscono ciò che sono autorizzate a fare. Definire i ruoli è indispensabile per l’attuazione efficace di un SGQ, cosi come una giusta formazione e comunicazione che diventano la base della consapevolezza dei compiti assegnati nell’organizzazione. Il ruolo del Rappresentante della Direzione è stato eliminato, ciò non significa che le organizzazioni non potranno più avere una figura simile ma, semplicemente, che tale funzione non è più richiesta obbligatoriamente dallo standard; comunque sia, la norma prevede ancora tutte le relative attività e responsabilità chiave, che ora sono direttamente affidate alla struttura centrale dell’organizzazione, compresa l’Alta Direzione, la quale deve partecipare più attivamente e non deve più essere estranea alla realizzazione del sistema di gestione. Lo standard infatti pretende un suo maggiore coinvolgimento in tutte le attività principali di attuazione del sistema qualità, evitando il più possibile che le responsabilità del mantenimento quotidiano del sistema si concentrino nelle mani di una sola persona, nel rispetto del principio che la qualità è tale se è totale. Diverse sono le responsabilità chiave, ovvero: l’assicurazione che il sistema qualità soddisfi

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i requisiti della ISO 9001:2015; l’accertamento che i processi producano gli output previsti; il riferimento all’Alta Direzione dei dati raccolti, in merito all'andamento del sistema qualità ed alle opportunità di miglioramento, in modo che possano fornire informazioni utili anche all'interno del riesame della Direzione; la garanzia della necessaria attenzione al cliente; l’identificazione dei rischi e delle opportunità di miglioramento; l’assicurazione dell’efficacia del sistema qualità anche in caso di modifiche a esso. L’Alta Direzione inoltre deve assicurare che ogni processo interagisca correttamente con gli altri, oltre che essere adeguatamente

implementato e mantenuto nel tempo.

La Tabella 11 riporta la matrice di correlazione tra i punti della norma ISO 9001:2008 e della ISO 9001:2015 (estratto del documento ISO-TC 176-SC2-N1293), di come i capitoli della versione passata siano posizionati in quella attuale.

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 5. Responsabilità della Direzione 5. Leadership

5.1 Impegno della Direzione. 5.1 5.1.1

Leadership e impegno. Generalità.

5.2 Orientamento al cliente. 5.1.2 Focalizzazione sul cliente. 5.3 Politica per la qualità. 5.2

5.2.1 5.2.2

Politica.

Stabilire la politica per la qualità. Comunicare la politica per la qualità. 5.4 Pianificazione. 6. Pianificazione

5.4.1 Obbiettivi per la qualità. 6.2 Obbiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento

5.4.2 Pianificazione del sistema di gestione per la qualità.

5.3 6 6.1 6.3

Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione. Pianificazione.

Azioni per affrontare rischi e opportunità. Pianificazioni delle modifiche

5.5 Responsabilità, autorità e comunicazione. 5. Leadership

5.5.1 Responsabilità e autorità 5.3 Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione. 5.5.2 Rappresentante della Direzione. 5.3 Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione. 5.5.3 Comunicazione interna. 7.4 Comunicazione.

5.6 Riesame della Direzione. 9.3 Riesame di Direzione. 5.6.1 Generalità. 9.3.1 Generalità.

5.6.2 Elementi in ingresso per il riesame. 9.3.2 Input al riesame di Direzione. 5.6.3 Elementi in uscita dal riesame. 9.3.3 Output del riesame di Direzione.

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