Definire l’idea imprenditoriale: business plan e business model

Trasformare un’idea di impresa in un business sostenibile è un compito non semplice, tant’è che, come evidenziano diversi studi, il fallimento è molto comune tra le nuove imprese. Nella creazione di un’attività imprenditoriale le circostanze impreviste sono all’ordine del giorno, nonostante la presenza di spirito di iniziativa, l’individuazione di una concreta opportunità imprenditoriale, una visione d’impresa articolata in una serie di obiettivi e strategie definite. Per questo motivo, con lo scopo di cercare di ridurre il rischio connesso alla creazione di impresa, è prassi ricorrere all’utilizzo di strumenti che pianifichino in modo preventivo e dettagliato l’avventura imprenditoriale (Moscatelli e Supino 2013): tra questi uno dei più comuni è la redazione del business plan (BP). Alcune analisi hanno messo in evidenza come l’utilizzo di questo strumento riduca il tasso di fallimento delle start-up: in particolare permette di migliorare la coordinazione interna al progetto imprenditoriale, anche nelle aziende di piccole dimensioni147 (Karlsoon e Honing 2009). A conferma della diffusione di questa prassi, molti programmi professionali ed accademici di formazione imprenditoriale prevedono l’insegnamento del business plan process e spesso la stesura di un BP ne costituisce il momento conclusivo (Mariani 2013).

Inoltre, nel contesto nazionale si è progressivamente rafforzata l’esperienza delle business plan competition148, promosse dalle università in collaborazione con gli enti del territorio, che prevedono la presentazione di un progetto imprenditoriale, simulando le condizioni tipiche del mercato. I proponenti delle idee selezionate hanno poi, di norma, la possibilità di approfondire i temi della pianificazione strategica, del marketing e della finanza, confrontandosi con esperti del settore e imprenditori significativi, che consentono ai partecipanti di redigere un articolato business plan della loro idea d'impresa. Tra questi viene poi selezionato un vincitore, a cui spetta di norma una ricompensa in denaro: al di là del premio finale, queste competizioni costituiscono un esperienza formativa che permette di sviluppare le abilità e il network di relazioni necessarie per l’avvio di impresa (Russell, Atchison e Brooks 2008).

L’elaborazione del BP costituisce quindi la redazione in forma scritta della business idea, che in questo modo diviene un vero e proprio strumento di pianificazione e di 147Ciò nonostante si evidenzia come la redazione di un business plan non garantisca il buon successo di un’iniziativa imprenditoriale: infatti, molte imprese anche di successo sono state realizzate senza la preventiva redazione di un piano di business (Mullins 2006).

148Un esempio, a tal proposito, è il Premio nazionale per l’Innovazione Start Cup (cfr. www.pnicube.it), che prevede anche iuna fase locale a livello regionale.

apprendimento da parte del futuro imprenditore, in quanto vengono specificate le scelte strategiche strutturali, organizzative, direzionali e operative, funzionali alla realizzazione di impresa, le prospettive economiche e il fabbisogno finanziario connesso al progetto. Concretamente questo strumento si compone di due parti strettamente collegate tra loro149: una qualitativa, contenente la descrizione dell’idea di business, e una quantitativa con indicazioni di tipo economico-finanziario. Nella prima, di natura descrittiva, sono incluse la descrizione del contesto di mercato, del settore di riferimento, dell’articolazione dell’offerta, della strategia aziendale e del piano operativo dell’impresa. Nella seconda, dopo l’elencazione di una serie di ipotesi relative ai possibili ricavi, alla struttura dettagliata dei costi, degli investimenti e dei finanziamenti, sono riportati gli schemi economico-finanziari previsionali, volti a fornire un insieme di stime relative alla redditività e alla sostenibilità finanziaria dell’avventura imprenditoriale150

(Borrello 2012). Il BP presenta un orizzonte temporale che varia dai 3 ai 5 anni, poiché la sua finalità è quella di capire se il progetto proposto è sostenibile in una visione di insieme.

Come è stato precedentemente evidenziato, l’elaborazione del BP presuppone un processo di apprendimento da parte dell’imprenditore: infatti, esso induce a riflettere sui vari aspetti da prendere in considerazione nell’avviare il proprio percorso imprenditoriale (i rischi, i risultati attesi, le risorse necessarie rispetto agli obiettivi previsti, i passi da mettere in atto in termini operativi e la fattibilità finanziaria). A tal proposito, Kawasaki (2006, 68) afferma che “il documento di per sé non è così importante come il processo che conduce alla sua realizzazione”.

La diffusione così capillare di questo documento è dovuta anche ad un altro motivo: il BP è, infatti, lo strumento che viene usato da eventuali finanziatori, partner ed enti pubblici, per valutare il potenziale dell’idea imprenditoriale nel momento in cui devono decidere l’erogazione di un’eventuale investimento o di altri tipi di contributi. In particolare, esso costituisce uno strumento di comunicazione che consente di acquisire legitimacy verso gli stakeholder esterni (Karlsoon e Honing 2009): esso rende chiare e leggibili idee che altrimenti potrebbero restare vaghe e, di conseguenza, contribuisce a creare fiducia negli interlocutori esterni al progetto (Baccarini 2009). Per questo motivo il BP, pur essendo tradizionalmente associato ad una situazione di startup, può assumere un ruolo importante in qualsiasi fase del ciclo di vita di un’impresa (Mariani 2013) come ad esempio per la valutazione di una nuova iniziativa, nel lancio di un nuovo prodotto o nell’esplorazione di un 149Si stima che ogni anno vengano redatti nel mondo più di 10 milioni di business plan (Mariani 2013).

150Non è questa la sede per una descrizione accurata di come elaborare e dei contenuti di un business plan, di cui peraltro esistono diversi schemi che variano in base alla fase in corso, agli obiettivi specifici e al settore di appartenenza dell’azienda. Tuttavia si riportano di seguito gli elementi principali che lo compongono come proposti dal network IBAN (Italian Business Angel Network) e AIFI (Associazione Italiana Investitori Istituzionali) e PricewaterhouseCooper: executive summary, la società (storia, mission e vision), i prodotti/servizi, l’analisi del settore, l’analisi di mercato, la strategia di marketing, la struttura del management, il piano di realizzazione, le fonti di finanziamento, le previsioni economiche e finanziarie.

nuovo mercato. L'obiettivo per cui viene redatto il BP è quindi duplice: uno interno, per chiarire e declinare la business idea151, ed uno esterno, per l'ottenimento di risorse finanziarie e relazioni strategiche.

Nonostante l’ampio utilizzo di questo strumento, “sia tra gli scholars sia tra i practitioners” – soprattutto a livello internazionale –, sussiste un ampio dibattito sulla sua utilità (Mariani 2013, 70): infatti, si evidenzia una spaccatura tra chi sostiene la validità del BP e chi invece ritiene che debba essere soppiantato da altri strumenti più sofisticati sul piano quantitativo e qualitativo, che siano in grado di gestire al meglio l’elevata incertezza delle fasi iniziali dell’avvio di un’attività e nelle fasi più critiche del ciclo di vita di un impresa. Tra i primi rientrano coloro che, come è stato indicato in precedenza, vedono nel BP uno strumento di conoscenza per supportare una formulazione consapevole delle strategie e trasmetterle agli stakeholder coinvolti nella realizzazione del piano. Il suo valore aggiunto risiede nel

processo cognitivo che permette di approntare una valutazione o

un’autovalutazione concreta della fattibilità del progetto per cui le informazioni possono essere “stored, processed and understood” (Howells 2002). In questo senso, il BP diviene un “segnalatore di direzione, una bussola per lo svolgimento delle attività, fornendo una base per lo scheduling di tutte le singole operazioni” (Mariani 2013, 71): esso non viene compilato una volta per tutte, ma al contrario esso piò essere usato per ipotizzare nuovi scenari e prospettive, confrontandolo con i dati a consultivo.

Tuttavia, come evidenziato in precedenza, alcuni autori ne mettono in luce gli elementi di criticità. Tra questi uno dei principali è il rischio di overloop informativo: infatti, il BP paralizzerebbe l’iniziativa dell’imprenditore, che verrebbe distratto dai suoi compiti reali (ricercare nuovi clienti, progettare un’organizzazione efficiente e un prodotto efficace) dallo sforzo analitico ex-ante e dalla ricerca di informazioni dettagliate (Timmons e Spinelli 2007). In sintesi, quindi, il rischio è quello di raggiungere la perfezione sulla carta, che, tuttavia, rischia di essere poco adattabile agli aspetti non previsti, alle smentite e agli errori che possono emergere alla prova dei fatti152. Inoltre, il BP, redatto principalmente come strumento di comunicazione rivolto ai potenziali finanziatori, rischia di essere un assemblaggio di stime con un elevato margine di errore, in quanto viene considerato dagli imprenditori alla stregua di un adempimento, che deve essere compilato per avere accesso al credito/finanziamento; in questo modo perde completamente la sua valenza strategica. Un altro motivo di perplessità è dato dall’elevata probabilità di errore: le stime possono essere errate sia per mancanza di esperienza sia perché l’imprenditore stesso potrebbe autoconvincersi di scenari 151Questo elemento è ancor più valido nel momento in cui l’idea imprenditoriale sia portata vanti da un team: in questo caso, la stesura del business plan divine uno strumento che chiarisce in modo univoco a tutti gli aspetti definitori dell’azienda.

152D’altro canto è rischiosa anche la strada inversa: infatti, l’ipotesi che l’unico modo per costruire un progetto d’impresa sia realizzarlo giorno per giorno, senza un’accurata pianificazione precedente, rischia di avere come unico esito una situazione caotica e complessa (Moscatelli e Supino 2013).

eccessivamente positivi e quindi assumere atteggiamenti potenzialmente dannosi (Mariani 2013).

Per ovviare a queste tipologie di ingessature, prima della redazione del BP, si ricorre alla schematizzazione del potenziale modello di business. Quest’ultimo è

“uno strumento concettuale che descrive a grandi linee e visivamente l’architettura che sostiene i processi attraverso i quali un’impresa crea, eroga e/o cattura valore. Un modello di business illustra come e per chi un’impresa produce e offre cosa, consentendo, tra l’altro, una prima valutazione della coerenza e della «tenuta» di un'idea imprenditoriale” (Moscatelli e Supino 2013, 95).

L’adozione di questo strumento permette di non sprecare tempo nell’affinare ipotesi poco coerenti o sostenibili rispetto all’idea imprenditoriale e, al tempo stesso, di non procedere a tentoni, mettendo ordine tra i propri intenti imprenditoriali. A tal proposito, il modello maggiormente utilizzato è il business model canvas153, che viene definito da Osterwalder e Pigneur come “la logica attraverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore economico” (Osterwalder e Pigneur 2010, 14). Questo metodo si basa su una serie di semplificazioni che mirano a ridurre l’architettura di un’attività imprenditoriale a un numero ristretto di componenti. Questo processo presenta una serie di vantaggi, in termini di valutazione della coerenza tra le attività dell’impresa, i processi di implementazione e le conseguenze delle suddette attività; infatti, ben si presta a una facile visualizzazione grafica e comprensibile. E’ particolarmente utile per trasformare una prima bozza di idea imprenditoriale in un progetto più sistematico. Rispetto a strumenti di pianificazione più strutturati, come il business plan, il modello di business ha il vantaggio dell’immediatezza. Tuttavia, esso evidenzia delle carenze rispetto alle proiezioni economico-finanziarie, in quanto non include alcun bilancio previsionale né propone una corretta determinazione dell’entità del fabbisogno finanziario. Costituisce quindi un primo passo utile per intraprendere il

153Secondo gli ideatori del business model canvas (Osterwalder e Pigneur 2010), la logica di qualsiasi attività imprenditoriale può essere articolata in nove componenti/blocchi tra loro integrati e che afferiscono a quattro macroaree o pilastri fondamentali:

 valore ovvero l’insieme dei benefici materiali e immateriali che scaturiscono dai beni e/o servizi

prodotti offerti dall’impresa alla sua clientela al fine di appagarne i bisogni e/o desideri, più o meno latenti

 clientela: fa riferimento al segmento/i di clientela cui l’impresa indirizza la sua proposta di valore, dal

mix di canali di comunicazione, distribuzione e vendita deputati alla sua erogazione e dalle relazioni con i clienti stabilite dall’impresa

 infrastrutturale, che dipende dalle risorse impiegate, dalle attività intraprese e dalle partnership

stabilite dall’impresa al fine di offrire i suoi beni o servizi

 della fattibilità finanziaria, che deriva dalla sostenibilità del rapporto i costi e i ricavi

Il business model canvas in tutti i suoi elementi viene quindi illustrato sinteticamente e visivamente nel diagramma sotto riportato. Esso viene usato sia per mappare il modello di business di imprese esistenti sia per progettare il modello di business di una nuova impresa.

percorso di definizione e declinazione del sogno imprenditoriale in idea imprenditoriale e successivamente in una vera e propria attività economica.

Infine, un ulteriore strumento tecnico utilizzato per comunicare in modo conciso, chiaro e efficace il proprio progetto è l’elevator pitch154, che si propone di catturare l’attenzione di un generico interlocutore “nel tempo di una corsa in ascensore”, da cui la definizione. In questo modo si cerca di trasmettere in pochi minuti l’interesse per la propria idea ai potenziali investitori, non necessariamente specializzati sul tema, rimandando ad altri documenti come il BP ulteriori approfondimenti.