1. L‟organizzazione dei processi di innovazione tecnologica
1.7 Il dilemma dell’innovatore
I concetti illustrati finora li ritroviamo anche nelle strategie legate ai processi di innovazione progressiva e scardinante descritte da Christensen e Raynor. La teoria dello scardinamento è un modello concettuale di causa ed effetto in cui le asimmetrie di motivazione sono forze economiche naturali che agiscono sempre e spesso scalzano i leader quando l‟attaccante riesce a sfruttarle; infatti, le strategie di scardinamento si basano sull‟assunto che le aziende leader facciano ciò che è più conveniente per loro: soddisfare i clienti di fascia alta e investire dove i profitti appaiono più attrattivi. Va ricordato che l‟innovazione progressiva può anche essere praticata da una nuova impresa: a volte queste aziende riescono a sviluppare dei nuovi prodotti più rapidamente delle grandi imprese197. Alla base di un‟innovazione scardinante, invece, c‟è il concetto di disruption che possiamo definire in base al “canale” Internet:
« Internet is disrupting and wiping out margins in industries like music, film, newspapers, and increasingly sectors like personal finance and software. But the web is having an equally positive effect in sectors like advertising and direct marketing »198.
Ovviamente il concetto di disruption è più ampio e può essere individuato tutte le volte che in un settore vengono cambiate le regole del gioco; però è interessante fare una riflessione su quali mercati stanno diventando più profittevoli grazie ad Internet e quali invece stanno perdendo. Chi aveva un modello di business basato sulla vendita di contenuti ad un ampio pubblico si trova il problema della concorrenza di Internet, dove il consumatore può trovare gratuitamente questi contenuti o contenuti simili; tra i settori in difficoltà troviamo: musica, film e stampa. Chi invece sta traendo vantaggio da Internet sono aziende (anche B2B) che su base locale avevano difficoltà a trovare un ampio pubblico, mentre adesso hanno l‟opportunità di espandere il proprio raggio d‟azione. Tali aziende utilizzano Internet come un potente strumento di direct marketing per acquisire nuovi clienti ad un costo ridotto, infatti la Rete mette a “contatto diretto” azienda e consumatore199. I settori che stanno investendo di più in questo senso sono: turismo, immobiliare, prestiti e finanziamenti; sono tutti settori dove il cliente desidera informazione e dove spesso alla base c‟è una risorsa “scarsa”, non replicabile via Internet (a differenza di musica e notizie)200.
197 La strategia di precedere i leader del settore sulla curva dell‟innovazione per poi farsi acquisire in tempi brevi può essere un modo intelligente di realizzare un buon ritorno finanziario.
198
Fonte: blog di Fred Wilson, venture capitalist attivo dal 1987. 199
È possibile misurare quale campagna è più efficace per portare contatti e clienti nuovi, con un grado di dettaglio che prima non era attuabile e con la possibilità di ottimizzare l‟investimento.
200 Per esempio: in una ambita località turistica ci sono un certo numero di posti letto disponibili. Internet facilita la prenotazione in modo consapevole, ma (in generale) non riduce i margini complessivi, perché alla base sta una
risorsa scarsa (i posti letto disponibili). Parallelamente, i turisti arrivano più volentieri nella località proprio
In presenza di innovazioni scardinanti/progressive il dilemma dell‟innovatore viene risolto sviluppando una teoria strategica che consiste nell‟aprire la “scatola nera” dell‟innovazione e della crescita, al fine di delineare un processo grazie al quale realizzare un flusso costante e prevedibile di innovazioni scardinanti che consenta di realizzare una crescita duratura. Mediante questa teoria si può affermare che difficilmente le nuove tecnologie nascono come innovazioni progressive o scardinanti201 inoltre per il successo di un nuovo prodotto esclusivo ci deve essere simmetria di motivazione lungo l‟intera catena del valore del prodotto202: se il prodotto non “aiuta” tutti gli attori lungo la catena del valore a procedere verso la fascia alta del mercato si faticherà molto ad avere successo; al contrario, se tutti gli attori riescono a seguire la loro traiettoria di evoluzione progressiva, allora l‟energia del “canale” aiuterà il prodotto ad imporsi. È importante prevedere dove emergeranno nuove opportunità di crescita profittevole tramite prodotti esclusivi, poiché questo processo offre alle aziende opportunità di crescita attraverso la “scalata” del mercato; inoltre, le aziende consolidate devono monitorare attentamente l‟ambiente economico per individuare questi trend quando iniziano, perché essi sono causati da processi di commoditizzazione e di de-commoditizzazione che iniziano alla “periferia” (innovazioni scardinanti) e non al centro (core business consolidato).
Vediamo questo meccanismo: all‟inizio di una innovazione scardinante le aziende avranno successo quando saranno in possesso di un‟architettura di prodotto interdipendente ed esclusiva e quando saranno integrate su interfacce d‟inadeguatezza della catena del valore, ossia in punti in cui la performance dei prodotti esistenti non è sufficiente a soddisfare i bisogni dei clienti; perciò tali aziende ottengono profitti consistenti per due ragioni: una agevole differenziazione e un‟elevata percentuale dei costi fissi rispetto ai costi variabili che genera forti economie di scala, tali da garantire forti vantaggi di costo e, di conseguenza, enormi barriere all‟ingresso. In questa fase, la funzionalità e l‟affidabilità dei prodotti non è ancora soddisfacente per un gran numero di clienti, dunque al lancio di nuovi prodotti migliorativi o esclusivi i clienti sono disposti a pagare dei premium price.
201 L‟impatto scardinante va incorporato nella strategia e nei piani di business mirando l‟innovazione ai segmenti del non-consumo oppure alla fascia bassa del mercato, con prodotti più semplici e meno costosi. Solo in questo modo si potranno creare delle motivazioni asimmetriche, di fatto paralizzando gli altri concorrenti e leader di settore che, avendo dei processi di allocazione delle risorse designati per sostenere le innovazioni progressive, diventano incapaci di reagire. Questo poiché la motivazione delle aziende consolidate è quella di conquistare nuove fasce alte di mercato con prodotti più performanti e a margini più elevati e, pertanto, tali aziende non sono motivate a difendere i nuovi mercati o quelli di fascia bassa a cui invece puntano gli innovatori scardinanti. 202 Ci sono due modi di concepire la catena del valore di un prodotto: in base ai suoi processi (progettazione, produzione, assemblaggio, marketing, vendita e distribuzione); o in base ai suoi componenti (fatturazione del materiale). Entrambe le catene sono dette “frazionarie”, cioè ugualmente complesse a tutti i livelli: anche i singoli componenti di un prodotto hanno una loro catena di processo. La complessità di analisi della catena del valore di un prodotto è irriducibile: la questione è su quale livello di complessità ci si vuole concentrare.
Tuttavia, una strategia imperniata sui bassi costi funziona solo finché restano sul mercato dei concorrenti dai costi più elevati203; non appena la funzionalità e l‟affidabilità migliorano (progresso tecnologico incrementale) si rovescia la situazione: i clienti non pagheranno più dei premium price e la modularità diventa la regola, facendo subentrare di fatto la commoditizzazione; poiché quasi tutte le innovazioni tecnologiche sono destinate ad essere commoditizzate, questo processo distrugge la capacità di un‟azienda di fare profitti in quanto elimina la differenziabilità del prodotto (che prima era esclusivo mentre ora è trasformato in una commodity). Però, tutte le volte che la commoditizzazione opera in qualche punto della catena del valore del prodotto, scatta un processo reciproco di de-commoditizzazione in qualche altro punto della catena stessa: questa reprocità fa si che il punto in cui risiede la capacità di differenziare il prodotto e quindi di produrre gli utili del futuro si sposti continuamente all’interno della catena204
. Pertanto, nei casi di nuovo business in crescita e di business consolidato occorre sviluppare l‟intuito necessario per capire come funzionano questi processi e monitorarli in modo da riconoscere per tempo dove e quando cominceranno a manifestarsi, occorre individuare il punto in cui la performance del prodotto non è ancora sufficientemente adeguata ai bisogni dei clienti e infine occorre riposizionarsi: così le aziende realizzeranno il massimo profitto205.
Quello che trasforma un prodotto esclusivo, profittevole e differenziato in una commodity sono i processi di overshooting e di modularizzazione. I manager che cercano di evitare la commoditizzazione si affidano spesso alla forza del brand per sostenere la profittabilità: ma anche i brand sono soggetti a questi processi206.
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In base al modello delle cinque forze competitive di Porter, vediamo come le due strategie fondamentali, ovvero differenziazione e vantaggio di costo, diventano insostenibili nel tempo: la differenziazione viene azzerata dal processo che conduce alla modularizzazione e alla disintegrazione; il vantaggio di costo viene azzerato dopo che i concorrenti tradizionali sono usciti di scena e l‟intera domanda di mercato viene soddisfatta dai fornitori di prodotti modulari che non possono più fare leva sui costi bassi.
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Infatti, il profitto si sposta all‟interno della catena del valore sulle fasi dove il cliente non è ancora soddisfatto della performance dei prodotti a disposizione. In queste fasi sono più adatti business fortemente integrati ed interdipendenti che consentono una maggiore differenziazione ed elevate economie di scala. I profitti, invece, si allontanano dalle fasi della catena dove la performance dei prodotti è più che soddisfacente per il cliente: in queste fasi proliferano business disintegrati, modulari, orientati all‟outsourcing e basati su specifiche standard. 205 Questo problema attinge in gran parte alla teoria delle cinque forze competitive di M. Porter: in base ad essa, si può stabilire quali sono le aziende, all‟interno di una stessa catena del valore, che hanno le maggiori possibilità di sottrarre profitti alle altre. Quello che viene affrontato qui, offre un‟illustrazione dinamica del
modello di Porter, in quanto suggerisce che la consistenza di queste forze non è immutabile nel tempo e che la
capacità di appropriarsi di una quota superiore alla media dei profitti generati dal settore tende a spostarsi sui differenti anelli dalla catena del valore con modalità prevedibili.
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La migrazione della criticità del branding in un mercato molto segmentato è un processo, non un evento: i brand delle aziende che hanno prodotti esclusivi creano un‟escalation di valore lungo la traiettoria di miglioramento verso i clienti che non sono ancora soddisfatti dai prodotti esistenti.
In conclusione, il processo “naturale” di commoditizzazione avviene in quattro fasi:
1. quando si forma un nuovo mercato, l‟azienda sviluppa un prodotto esclusivo che, per quanto
inadeguato, si avvicina più di tutti gli altri alla soddisfazione dei clienti
2. nello sforzo di rimanere davanti ai concorrenti diretti, l‟azienda leader conferisce al prodotto
una funzionalità e un‟affidabilità che i clienti di fascia bassa non sono in grado di sfruttare
3. questo determina un mutamento della base di competizione che si trasforma in una evoluzione
verso delle architetture modulari
4. questo, a sua volta, facilita la disintegrazione del settore, quindi è molto difficile differenziare
le performance o i costi da quelli dei concorrenti, che hanno accesso agli stessi componenti e assemblano con gli stessi standard
Infine, considerando le innovazione di processo nel caso delle commodity è possibile constatare come la nuova tecnologia di processo consenta di produrre quel prodotto con un buon risparmio sui costi di produzione e quindi di ottenere dei buoni profitti: quando un‟azienda consolidata cerca di portare un modello di business più costoso nelle face basse del mercato per vendere prodotti a prezzi inferiori, non riesce evidentemente, a realizzare dei buoni profitti, poiché i ricavi incrementali vengono assorbiti dalle spese generali; dunque, spostarsi progressivamente verso i segmenti più redditizi del mercato, lasciando i prodotti meno profittevoli ai segmenti inferiori, è una scelta saggia che devono fare le aziende consolidate. Senza questa capacità di migrare verso l‟alto, tale strategia di minimizzazione dei costi degenererà in una strategia di equalizzazione dei costi.
In conclusione, la strategia di scardinamento non garantisce il successo, ma è sicuramente d‟aiuto: aumenta abbastanza le probabilità di creare un business in crescita di successo, infatti, poiché il percorso che deve seguire l‟azienda consolidata è praticamente obbligatorio, è chiaro cosa deve fare il manager della piccola azienda entrante: puntare su prodotti e mercati che le aziende consolidate hanno interesse ad ignorare o addirittura ad abbandonare.