Le killer applications

Questo termine, spesso utilizzato in elettronica, informatica e in altri settori affini, significa letteralmente applicazione assassina, ma metaforicamente viene inteso come applicazione decisiva o vincente253: la killer application si riferisce ad un prodotto di successo costruito su una specifica tecnologia (quindi una sua applicazione) grazie al quale la tecnologia stessa penetra nel mercato, imponendosi rispetto alle tecnologie concorrenti e aprendo la strada alla commercializzazione di altre applicazioni secondarie254. Ad esempio, la killer application del PC è stato il foglio elettronico, ossia la prima applicazione che fece realmente giustificare l‟acquisto di un PC; nel caso della telefonia mobile è stato l‟sms.

Trovare una killer application è sempre stata tra le ambizioni principali delle aziende: tale applicazione funziona solo se il relativo prodotto si “sovrappone esattamente” su un compito particolarmente necessario o richiesto, ma in precedenza male assolto: un prodotto che aiuta gli utenti a svolgere meglio e più comodamente tale compito; tuttavia, come sappiamo, è impossibile individuare correttamente, fin da subito, tutte le dimensioni su cui agire per introdurre un‟innovazione scardinante indirizzata ad un nuovo mercato.

Dunque, la modalità per scovare una killer application è il criterio del compito da eseguire che può aiutare gli innovatori ad arrivare sul mercato con un prodotto iniziale molto più vicino a quello che alla fine i clienti apprezzeranno; per avvicinarsi il più possibile a questo obiettivo, occorre sviluppare delle ipotesi “osservando” attentamente quello che i consumatori vogliono realizzare; utilizzando tecniche quantitative per segmentare i mercati consolidati in base alle caratteristiche del prodotto e dei clienti, seppur consente di individuare delle opportunità non completamente sfruttate in chiave di innovazione progressiva, non si è in grado di sintetizzare efficacemente le indicazioni derivanti dall‟osservazione intuitiva.

È largamente accettato che l‟approccio della visione basata sul compito da svolgere (ovvero le percezioni effettive dei clienti) è l‟unico metodo che consente di capire esattamente quali prodotti verranno apprezzati in futuro dai consumatori e perché. Inoltre non c‟è azienda che non dichiari di voler dominare il proprio mercato con un prodotto altamente differenziato255. Esistono quattro forze contrastanti che influenzano le decisioni aziendali riguardo le modalità di ricerca della killer application e dei nuovi prodotti in generale:

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Uno dei contesti in cui questa espressione viene usata più frequentemente è quello delle console per videogiochi; in questo caso la killer application è un gioco di grande successo, disponibile in esclusiva su una certa console, e che quindi contribuisce al successo della console stessa rispetto alle concorrenti.

254 _{Per i produttori di hardware, la killer application è spesso decisiva rispetto al successo commerciale del} sistema stesso: la pubblicazione della killer application coincide con il lancio commerciale di quest‟ultimo. 255 _{Tante imprese però puntano nella direzione opposta e basano le traiettorie di miglioramento dei prodotti su} schemi di segmentazione che si basano sulle loro caratteristiche, generando dei prodotti indifferenziati.

1. Focalizzazione. Più il prodotto risulta focalizzato su un determinato compito e meno risulta attraente quando

viene acquistato per svolgere altri compiti; specificando esattamente per cosa andrebbe usato, si dice anche per cosa non andrebbe usato. Definendo il mercato in base alle caratteristiche del prodotto, le opportunità di crescita sono costituite dai clienti e dalle applicazioni su cui già lavorano altre aziende e non inglobare tutte quante le caratteristiche nel prodotto significa autolimitare il potenziale di crescita. Per contro, una teoria della crescita basata su categorie riferite alle circostanze (compiti da svolgere) induce l‟azienda a non copiare le caratteristiche degli altri prodotti; viene così a generarsi un fortissimo potenziale di crescita: l‟azienda amplia la categoria di prodotto sottraendo quote di mercato a concorrenti che operano all‟esterno del prodotto, inoltre viene generato un “effetto boomerang” per cui aumenta la differenziazione del prodotto e quindi la sua percezione da parte dei clienti. Dunque una precisa focalizzazione sui compiti che i clienti stanno cercando di svolgere implica un aumento significativo delle probabilità di successo nello sviluppo di nuovi prodotti.

2. Esigenze di quantificazione delle opportunità. Il compito della ricerca di mercato è quello di definire la

dimensione dell‟opportunità: essa raccoglie, aggrega e sintetizza i dati per aiutare l‟azienda a prendere delle decisioni; segmentando il mondo del cliente in base al modo in cui sono aggregati questi dati (prodotti, clienti,

unità organizzative256) le probabilità di sviluppare nuovi prodotti di successo sono scarse e ciò potrebbe spingere l‟azienda ad indirizzare l‟innovazione su target-fantasma: segmentando il mercato in termini di prodotto, vengono generate una serie di caratteristiche poco utili; segmentando il mercato in base agli aspetti demografici si individuano una serie di compiti che emergono nella vita dei clienti e si sviluppano prodotti pseudo universali che però non soddisfano la maggior parte di loro; stesso discorso vale segmentando il mercato in base ai confini dell‟organizzazione. Nonostante tutto questo, però, predomina il concetto della dimensione del mercato nel

Processo di Allocazione delle Risorse: questa “miopia del marketing” può essere superata con la consapevolezza

che si tratta di un “problema di processo”257.

3. Struttura dei canali distributivi. Molti canali distributivi sono organizzati per categorie merceologiche di

prodotto a cui vengono assegnati determinati spazi espositivi, anziché in base ai compiti che devono svolgere i

clienti: questo limita la flessibilità degli innovatori nella focalizzazione dei loro prodotti sui compiti da svolgere. Pertanto essi sono “costretti” a cercare nuovi canali per arrivare al cliente infatti, nel caso si un prodotto scardinante, i distributori si rifiuteranno di metterlo in assortimento nei canali di distribuzione consolidati.

4. Logiche economiche della pubblicità e strategie di marca. Queste logiche inducono le aziende ad

indirizzare i prodotti sul cliente anziché sulle circostanze. Il marketing tende a segmentare i mercati per prodotto

o per caratteristiche del cliente poiché desidera “facilitare la comunicazione”: appare più facile escogitare una

strategia di comunicazione se i mercati sono segmentati in base alle caratteristiche (età, sesso, stile di vita, categoria di prodotto, area geografica, dimensione del business)258. Ragionando in termini di compiti da svolgere inviare delle comunicazioni separate allo stesso cliente su ognuno di questi compiti è proibitivamente costoso; inoltre, comunicare tutti i messaggi contemporaneamente potrebbe creare confusione nel cliente. Dunque l‟azienda deve comunicare facendo riferimento solo alla circostanza; a tal fine può comunicare mediante un

brand: quando i clienti si troveranno in quella circostanza, penseranno istintivamente a quella marca e sapranno

quale prodotto acquistare per soddisfare il loro bisogno; all‟inizio le marche sono parole vuote in cui le aziende infondono un significato: se il significato della marca è posizionato su un compito da svolgere, quando emerge la necessità di eseguire quel compito il cliente ricorderà la marca e acquisterà il prodotto; inoltre i clienti sono disposti a pagare dei sovrapprezzi elevati per i brand che svolgono adeguatamente un certo compito.

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I dati dicono quante unità si vendono di ciascun prodotto, quant‟è profittevole, quali clienti comprano quei prodotti e quali sono i costi e i ricavi associati a ciascun cliente; inoltre riportano anche i costi e i ricavi per unità di business.

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Il Processo di Allocazione delle Risorse condiziona sistematicamente il concetto che hanno le aziende sulla struttura dei loro mercati e finiscono per conformarsi alla logica dei dati disponibili; però questi dati nascondono alla vista le strade che portano alla crescita. La soluzione nello sviluppo di nuovi prodotti è non usare dati che sono stati raccolti per misurare la performance storica, poiché non sono adatti per questo tipo di lavoro.

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Se accade il contrario, cioè se sono le strategie di comunicazione a guidare gli schemi di segmentazione, le caratteristiche dei clienti possono confondere il processo di sviluppo, spingendo le aziende a creare dei prodotti “universali” ma di scarsa qualità.

Alcune aziende sono preoccupate dall‟eventualità che un prodotto scardinante rivolto alla fascia bassa del mercato possa danneggiare il loro brand consolidato; per evitare questo problema è possibile creare un purpose brand (marca finalizzata) che comunica facendo riferimento ad una circostanza, ad un compito che il prodotto scardinante dovrebbe assolvere: se il cliente verrà soddisfatto dal prodotto allora ciò rafforzerà la marca e quindi l‟immagine complessiva dell‟azienda. Inoltre, la maggior parte delle aziende vuole che il significato della loro marca sia abbastanza flessibile in modo tale da “ospitare sotto il suo ombrello” una vasta gamma di prodotti, i quali verranno promossi appunto tramite specifiche campagne legate al purpose brand che li riguarda. Dunque, la strategia di marca che facilita ai clienti il collegamento mentale tra un prodotto ed il compito che li aiuterà a svolgere può rendere molto più semplice un processo di innovazione scardinante.