Il perseguimento del vantaggio competitivo

« La strategia è la ricerca deliberata di un piano d’azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di un’azienda e dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un processo iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento ed il riconoscimento delle risorse di cui si dispone […]. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi »180.

In base a tale definizione l‟attività di pianificazione strategica si sviluppa attraverso un‟analisi sistematica nella quale vengono coinvolti diverse competenze e diversi soggetti, interni ed esterni all‟impresa e che mira al conseguimento del vantaggio competitivo: secondo la visione razionalista, esso è considerato sinonimo dell‟ottenimento di rendimenti economici superiori a quelli della concorrenza; tuttavia, tale definizione risulta essere semplicistica se riferita al contesto economico odierno181. Pertanto, si è propensi a considerare come indicativo del successo nel perseguimento del vantaggio competitivo l‟aumento di valore per gli azionisti182. È in quest‟ottica che va considerato il ruolo dell‟innovazione come componente fondamentale di ogni strategia aziendale e quindi come presupposto imprescindibile per il raggiungimento ed il mantenimento del vantaggio competitivo: intraprendere attività innovative garantisce premi per il rischio nettamente superiori alla media dei rendimenti azionari dei principali mercati. Come scrive Drucker in un suo articolo:

« Oggi nessuno ha bisogno di essere convinto dell’importanza dell’innovazione. L’intensità della competizione, unita alla dinamicità dei mercati e delle tecnologie, ha reso tutti certi di ciò. La questione chiave è come innovare »183.

Quest‟ultima asserzione offre lo spunto per sfatare la convinzione di chi pensa all‟attività innovativa unicamente come alla generazione di idee geniali che rivoluzionano le abitudini e i comportamenti degli individui coinvolti.

Avere una buona idea non basta per raggiungere il successo commerciale, infatti il processo di sfruttamento economico dell‟invenzione dipende da un numero talmente elevato di soggetti, eventi e interdipendenze coinvolti, da non poter prescindere da una sua solida ed efficace gestione affinché l‟innovazione stessa vada a buon fine.

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Cit.: R. Henderson.

181 _{Questo è dovuto principalmente a due motivi: per realtà caratterizzate da una “proprietà” diffusa e}

frammentata, è possibile rilevare nette distonie tra la struttura degli obiettivi del management e quella degli

azionisti; inoltre, la valorizzazione di un investimento può avvenire non solo in termini monetari attraverso la capacità di generare flussi di cassa positivi, ma anche in termini economici, attraverso un aumento del prezzo di trasferimento dell‟investimento effettuato che il mercato è disposto a riconoscere a chi voglia liquidarlo.

182 _{Per le imprese quotate in borsa, ciò si traduce in un aumento di valore di mercato dei suoi titoli; per le aziende} non quotate invece, diventa importante garantire agli azionisti un tasso di remunerazione del capitale investito superiore alla media del settore di riferimento e comunque superiore al costo del capitale.

Per queste ragioni, il problema dell’innovazione è innanzitutto un problema manageriale e come tale deve essere trattato: il compito e la sfida di una gestione efficace sono quelli di creare, dal punto di vista sia tecnologico che organizzativo, un ambiente nel quale i due aspetti si amalgamino e conducano sinergicamente al successo.

Per essere in grado di fare ciò bisogna prendere coscienza del fatto che l‟innovazione è il mezzo attraverso il quale l‟imprenditore crea nuove risorse produttrici di ricchezza sfruttando quelle che tra loro presentano un elevato potenziale, ma va detto che la maggior parte delle innovazioni di successo derivano da una ponderata e mirata ricerca delle opportunità che vengono scovate in poche situazioni.

Le aziende consolidate vincono le sfide competitive quando un‟innovazione è attrattiva per il loro modello di business; ma questo stesso meccanismo penalizza tali aziende quando vengono attaccate da innovatori radicali, i cui prodotti, modelli di profitto e clienti rientrano in ambiti non attrattivi. L‟importanza dei processi come fonte del vantaggio competitivo porta a distinguere tra capacità organizzative, capacità dinamiche e competenze distintive. Un errore frequente è che i manager tentano di avviare i nuovi business in crescita usando dei processi che erano stati concepiti per far funzionare efficacemente il core business184.

Le scuole di esperienza interne all‟azienda possono insegnare ai loro manager come dirigere organizzazioni complesse, però queste servono mercati consolidati con prodotti ben definiti; quando bisogna lanciare nuovi business scardinanti tali esperienze risultano inefficaci185. Al fine di “customizzare” le soluzioni e aumentare le probabilità che un‟innovazione abbia successo, occorre gestire il processo con cui viene sviluppata la strategia di innovazione; in base alla situazione, la gestione dei vari business e il processo di allocazione delle risorse vengono alimentati da due fonti diverse di pianificazione strategica: il processo deliberato e il processo emergente. Secondo il modello del network di valore di Christensen e Raynor, nell‟innovazione progressiva e in alcune innovazioni scardinanti rivolte alla fascia bassa del mercato, il panorama competitivo è sufficientemente chiaro da consentire la costruzione deliberata della strategia, a cui segue direttamente l‟implementazione.

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Con il passare del tempo, i valori di un‟azienda devono evolversi in modo da conformarsi alla struttura dei costi: se l‟azienda deve sopravvivere, i dipendenti devono avere delle priorità sui compiti da svolgere al fine di sostenere l‟azienda nel suo percorso.

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Per capire perché, vediamo la seguente metafora: immaginiamo di andare dal medico per ottenere la cura di una certa sintomatologia; prima che possiamo descrivere il nostro problema, il medico ci da una ricetta. “Ma come faccio a sapere che questa medicina faccia al caso mio? “non le ho ancora detto cos‟ho!”, e il medico risponde: “Perché non dovrebbe andar bene? Ha funzionato alla perfezione sui miei ultimi due pazienti”. Nessun paziente sano di mente accetterebbe una cura di questo genere. Studiosi, consulenti e manager dispensano e accettano abitualmente “rimedi” di questo tipo ai problemi: quando una certa soluzione ha funzionato per alcune aziende “eccellenti”, essi garantiscono a tutte le altre imprese che quella medicina andrà benissimo.

Invece, nelle fasi iniziali di un‟innovazione scardinante rivolta ad un nuovo mercato (il non- consumo) è quasi impossibile definire correttamente tutti i dettagli della strategia: dunque bisogna implementare un processo emergente per ottenere una strategia efficace186. Inoltre, nel caso di nuovi business, realizzare subito dei profitti iniziali è importante perché quando il core business va male, esso riassorbe tutte le risorse dell‟azienda e quindi i capitali destinati allo sviluppo di nuovi business vengono tagliati187.

Per quanto riguarda il core business di un‟azienda consolidata, quando raggiunge la maturità la ricerca di nuove piattaforme tecnologiche su cui basare la crescita comporta un rischio molto elevato; spesso, il tentativo di crescere porta l‟intera azienda al tracollo: gli azionisti pretendono nuova crescita, i manager elaborano delle strategie ragionevoli, ma a fronte dei cospicui investimenti, i loro piani non riescono a realizzare quella crescita in tempi rapidi. In definitiva, anche se il core business cresce vigorosamente, l‟unico modo in cui i manager possono assicurare agli azionisti un tasso di rendimento che ecceda la media di mercato è quello di crescere più rapidamente di quanto non si attendano gli azionisti. In questi processi, dove le aziende risultano incapaci di sostenere a lungo la crescita, ci sono tre miti da sfatare: 1. la tendenza a colpevolizzare i manager; 2. i manager diventano avversi al rischio e quindi non investono in nuovi progetti; 3. la creazione di nuovi business in crescita è imprevedibile188. Metaforicamente, possiamo affermare che la prima cosa da fare nella costruzione di nuovi business è quella di far sbocciare mille fiori per poi cogliere i più promettenti: questa decisione deve basarsi su una percezione intuitiva complessa e affinata dall’esperienza189

. Il processo di creazione dell‟innovazione non è strettamente casuale; preoccuparsi unicamente del contesto significa curare i sintomi senza andare alla fonte del problema. L‟accettazione della casualità nell‟innovazione non costituisce un passo avanti, ma semmai è una barriera, dunque, il ricercatore innovativo scopre anzitutto il meccanismo causale che sta alla base dei fenomeni di successo.

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Nella costruzione di una strategia il management deve: gestire la struttura dei costi per dare un‟adeguata priorità nel soddisfare gli ordini di prodotti innovativi da parte dei clienti ideali; vigilare costantemente affinché i processi deliberati ed emergenti di costruzione della strategia vengano seguiti nella situazione appropriata per ciascun business (integrazione/modularizzazione delle business unit).

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Al di là di questo però, il contesto da cui proviene il capitale investito ha un‟influenza decisiva sulla qualità del finanziamento iniziale ai fini della crescita. Citando Christensen possiamo affermare che il messaggio chiave per gli azionisti è di “essere pazienti nei confronti della crescita, ma non dei profitti”.

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Si ritiene che le probabilità di successo siano appunto mere probabilità e per giunta scarse; in quest‟ottica, i manager pensano che ricorrendo al proprio talento individuale si possa gestire meglio l‟imprevedibilità. Un assunto da cui partire è il seguente: non si può dire, unicamente in base al risultato, se il processo che l’ha

determinato è in grado di generare un output prevedibile. Bisogna capire il processo in sé.

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In altre teorie si invitano i manager innovativi a fallire rapidamente, cioè a perseguire le nuove idee su una scala ridotta e in modo tale da ottenere un feedback veloce sulla loro validità; in quest‟ottica, pertanto, non si usa punire gli insuccessi, perché è solo attraverso tentativi reiterati che possono emergere nuovi business di successo.