Il modello del network di valore di Christensen e Raynor

Prendendo spunto dal lavoro elaborato da Christensen, possiamo sviluppare il concetto di innovazione radicale/incrementale: l‟innovazione incrementale o progressiva consiste nella introduzione di piccoli miglioramenti in prodotti già affermati e vede prevalere quasi sempre le aziende leader di settore; l‟innovazione radicale o scardinante si manifesta quando viene introdotto un prodotto più semplice, venduto ad un prezzo inferiore e rivolto ad un segmento di clientela nuovo o di fascia bassa, e di solito vede vincitori le aziende nuove entranti.

Tecnicamente, si è rilevato che la curva del miglioramento tecnologico presenta una pendenza superiore a quella della traiettoria tracciata dall‟evoluzione dei bisogni dei consumatori; ciò vuol dire che le aziende innovative aggiungono nuove caratteristiche ai propri prodotti (innovazioni progressive) con tempi più rapidi rispetto alla capacità dei consumatori di assorbire tali novità.

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Si veda il paragrafo sul ciclo di vita dell‟innovazione.

131 _{Esempi tipici di discontinuità di prodotto sono i motori a reazione rispetto a quelli ad elica o i CD audio} rispetto ai dischi in vinile.

Tasso di cambiamento tecnologico

Stadio dello sviluppo

Innovazione di processo Innovazione di prodotto

1

LEGENDA

1. area guidata dal ritmo dell’output 2. area guidata dalla tecnologia 3. area guidata dai costi 4. area guidata dai bisogni 2

3 4

Questo meccanismo viene innescato dalla segmentazione del mercato: poiché l‟intensificarsi della competizione tende a comprimere i prezzi e quindi i margini di profitto, l‟azienda cerca di sottrarsi spostando le vendite verso i segmenti più alti del mercato, dove le performance superiori di prodotti più innovativi dovrebbero garantirle margini più elevati; però, la capacità dei clienti di beneficiare dell‟introduzione di queste performance superiori viene attenuata dal dover apprenderne l‟utilizzo e dall‟adattare ad esse il proprio lavoro e stile di vita: per cui le due curve avranno una diversa pendenza e il mercato di massa potrebbe ritenere di pagare troppo per ottenere in cambio caratteristiche tecnologiche di cui non ha un reale bisogno. Per descrivere questi meccanismi si ricorre al modello del network di valore che rappresenta un piano di competizione e di consumo in cui le dimensioni (performance, tempo) definiscono una determinata tecnologia e un insieme di clienti.

Il modello rappresenta il contesto entro cui un‟azienda stabilisce la sua struttura dei costi e dei processi operativi (modalità di collaborazione con fornitori e partner) per rispondere ai bisogni comuni dei clienti. All‟interno del network di valore, la strategia competitiva di ciascuna azienda determina le sue percezioni circa il valore economico di un‟innovazione e la porta quindi a discriminare tra innovazione progressiva e innovazione scardinante132.

IL MODELLO DELL’INNOVAZIONE SCARDINANTE: IL NETWORK DI VALORE

FONTE: C.M. Christensen, M.E. Raynor, Il dilemma dell’Innovatore (Harvard Business School, 2004).

132 _{La situazione che si crea in un network di valore corrisponde ad un Equilibrio di Nash: un‟azienda, alla luce} di ciò che ritiene essere la strategia ottimale delle altre aziende (ossia la massimizzazione del profitto), non può immaginare una strategia migliore di quella che sta perseguendo; lo stesso ragionamento vale per tutte le altre aziende, quindi nessuna di esse è motivata a cambiare strategia e il sistema è inerte. Finché permane questo equilibrio, nel network si determina un trascinamento che rallenta la creazione e l‟utilizzo delle innovazioni.

Tempo Innovazioni scardinanti 1 Performance 3 2 LEGENDA 1. Innovazioni progressive

2. Traiettoria o ritmo del processo tecnologico 3. Performance che i clienti possono utilizzare

Fascia alta

Fascia bassa Mercato di massa

I consumatori che appartengono alla fascia bassa del mercato hanno invece due alternative: essere disposti a pagare di più per caratteristiche innovative di cui non hanno realmente bisogno, oppure farne a meno; questa zona del mercato rappresenta il segmento zero133. In base a quanto detto, questo segmento appare poco attrattivo per le aziende consolidate, per contro, può diventarlo per quelle aziende disposte a fornire versioni “più semplici” di una determinata tecnologia: dopo che queste aziende si sono posizionate stabilmente sul segmento zero, esse “risalgono” il mercato attraverso la traiettoria del miglioramento tecnologico e riescono a servire il mercato di massa con prezzi inferiori rispetto alla tecnologia di fascia alta delle altre aziende; queste ultime vedono erodere le proprie quote di mercato a favore di quei concorrenti che fino a poco prima erano ritenuti “innocui” e “visti” con disinteresse perché orientati quasi esclusivamente alla fascia bassa del mercato.

LA TERZA DIMENSIONE DEL MODELLO DEL NETWORK DI VALORE

FONTE: C.M. Christensen, M.E. Raynor, Il dilemma dell’Innovatore (Harvard Business School, 2004).

133 _{Il concetto di segmento zero è stato introdotto da Andy Groove, fondatore di Intel, nel suo libro: Managing}

Segment Zero (Leader to Leader, 1999).

4 3 Tempo 1 Performance 5 2 Tempo LEGENDA

1. Innovazioni progressive (prodotto migliore in un mercato consolidato) 2. Innovazioni scardinanti (rivolte alla fascia bassa del mercato) 3. Diverso parametro di Performance

4. Non-consumatori (occasioni di non-consumo)

La terza dimensione rappresenta i nuovi potenziali clienti e i nuovi contesti di consumo e di competizione, che diventano a loro volta nuovi network di valore. Essi identificano: nuovi clienti, che non avevano soldi/competenze per acquistare/usare i prodotti; situazioni differenti in cui utilizzare un prodotto grazie ai miglioramenti (semplicità, trasportabilità, costo, …). L‟innovazione progressiva è costituita da miglioramenti incrementali oppure da un autentico “salto” di qualità rispetto ai prodotti della concorrenza che si rivolgono ai clienti di fascia alta. L‟innovazione scardinante invece ha un effetto paralizzante sui leader del settore che vengono trascinati all‟insuccesso proprio dai processi organizzativi che hanno consentito al loro core business di prosperare in passato; in presenza di processi progettati e implementati per sostenere le innovazioni progressive, le aziende consolidate sono costituzionalmente incapaci di reagire: esse sono sempre motivate a conquistare le fasce alte del mercato, e quasi mai a difendere i mercati nuovi o di fascia bassa che i concorrenti di tecnologie scardinanti trovano attrattivi. Questo fenomeno è chiamato motivazione asimmetrica.

Come vedremo nel capitolo successivo, un modello di business scardinante è un asset molto prezioso per la crescita aziendale.