1. L‟organizzazione dei processi di innovazione tecnologica
1.8 Strategie aziendali nei settori a rendimenti crescenti
Riprendendo quanto detto nel capitolo precedente, va sottolineato che nei settori standard driven il meccanismo del lock-in non è eterno, poiché una nuova discontinuità tecnologica può spezzarlo; i due mondi economici, quello basato sulle risorse e quello basato sulle conoscenze non sono divisi in modo netto207.
207 Il mondo della produzione di massa è ripetitivo: bisogna controllare e migliorare sempre in modo incrementale; è il mondo della continua ottimizzazione e che favorisce le gerarchie; d‟altronde, le imprese manifatturiere conducono operazioni come la logistica, la creazione di marchi, la distribuzione che appartengono al mondo della conoscenza.
La maggior parte delle imprese Hi-Tech conduce sia operazioni basate sulla conoscenza che operazioni di produzione di massa; ma poiché le regole del gioco sono diverse, esse tengono ben separate, anche geograficamente, queste fasi; le imprese Hi-Tech competono in mercati dove il vincitore prende (quasi) tutto (winner-take-most markets) e quindi il management è ridefinito in termini della necessità di impegnarsi nella ricerca del prossimo prodotto vincitore tecnologico, la prossima “mucca da mungere” (cash-cow): l‟obiettivo diventa la “ricerca della next big thing”. In questo ambiente, l‟azienda non è più orientata alla produzione, ma alla missione e alla capacità di adattamento; le gerarchie si appiattiscono perché i procacciatori della next big thing devono essere organizzati in piccoli gruppi (business unit) che riferiscono direttamente al top management o al consiglio di amministrazione: questa gente deve avere le briglie sciolte poiché su di essi dipende la futura sopravvivenza dell‟azienda.
La competizione nell‟arena dei settori a rendimenti crescenti assomiglia ad un gioco d‟azzardo che si base su competenze tecniche, capacità finanziarie e coraggio208
. L‟azienda può essere astuta, posizionarsi, osservare, ma non può ottimizzare: bisogna adattarsi, il che significa prepararsi alla prossima ondata tecnologica che verrà, immaginare che forma avrà tale onda e posizionare l‟impresa per essere in una situazione di vantaggio; nel mondo tradizionale della trasformazione industriale, le strategie si basano sul capitalizzare le proprie competenze (core competences), fare prezzi competitivi, abbassare i costi, migliorare la qualità; questo è importante anche nei settori a rendimenti crescenti, ma non basta. Due massime sono largamente accettate nei mercati knowledge-based: conviene entrare nel mercato per primi (first mover) e conviene disporre di tecnologie eccellenti; ma queste massime anche se vere non garantiscono il successo.
Ciò che è necessario è una gestione attiva dei rendimenti crescenti.
Una tecnologia può essere venduta a prezzi molto scontati inizialmente (strategia dei prezzi di penetrazione) per costruire una solida base di clienti209; dunque, spesso le imprese sbagliano facendo alti prezzi all‟inizio per recuperare le alte spese di R&S.
Un altro aspetto cruciale è che i prodotti tecnologici non hanno senso da soli, ma dipendono dall‟esistenza di altri prodotti e altre tecnologie (si pensi a Internet, stampanti, domotica, …); i prodotti esistono entro gruppi di prodotti che li supportano e che danno loro valore: siamo in presenza di vere e proprie ecologie tecnologiche e possiamo ragionevolmente definire questi “sistemi” di prodotto come cluster di prodotti.
208 I premi vanno ai giocatori che per primi sanno dare un senso ai nuovi giochi che si intravedono nella nebbia tecnologica. L‟impresa deve continuamente reinventare i suoi obiettivi e il suo modo di fare le cose. Non può ottimizzare nel casinò dei giochi a rendimenti crescenti.
209 Netscape ha offerto il suo Internet browser gratis e ha guadagnato il 70% del mercato: ora può guadagnare dal software derivato e dalle applicazioni.
L‟interdipendenza ha profonde implicazioni per la strategia stessa, infatti assicurarsi che il proprio prodotto sia tecnicamente superiore a quello dei rivali e fare prezzi scontati potrebbe non essere sufficiente: il successo del prodotto dipende anche dal successo nell’attrarre prodotti complementari; in quest‟ottica, potrebbe tornare utile creare degli incentivi per le aziende a sviluppare prodotti “compatibili” con il proprio in modo da gestire attivamente i “feedback positivi tra prodotti” e “chiudere” il mercato, continuando poi a trarre profitti da aggiornamenti, spin-offs e applicazioni proprie.
Un‟altra strategia consiste nel “trasferire” una base di clienti da un prodotto ad un altro, offrendo aggiornamenti gratuiti e collegando le applicazioni210.
Feedback positivi sussistono sia “tra” i mercati che “entro” i mercati: le ecologie tecnologiche sono le unità di base per la strategia nelle economie knoweldge-based; i giocatori (le aziende) non competono chiudendo il mercato su un prodotto proprio ma costruendo reti, ovvero alleanze di imprese organizzate intorno ad una mini-ecologia, che amplificano i feedback positivi verso la base tecnologica211.
La chiave nel costruire una rete è la gestione attiva dei feedback positivi tra imprese: ciò significa scegliere attentamente i partner e quali prodotti lasciare sotto il loro controllo. Cedendo parte dei profitti, le aziende dominanti si assicurano che tutti i partecipanti restino impegnati nell‟alleanza. Conta molto convincere i rivali che un certo mercato sarà chiuso, e quindi non vale la pena che provino a contrastare212.
In definitiva, nei settori a rendimenti crescenti i manager devono porsi le seguenti domande: Quali sono i feedback nel mio mercato?
In che ecologie si trovano i prodotti della mia impresa?
Sono disponibili le risorse necessarie per giocare?
Quali saranno le prossime partite?
Chi ha perso in un’ondata tecnologica, può ripartire in quella successiva?
L‟ultimo aspetto da considerare è l‟intervento antitrust nei settori a rendimenti crescenti. Ci sono fattori che suggeriscono di consentire che un prodotto o un‟azienda domini il mercato, e fattori che sono contrari a questa possibilità. Vediamoli nella seguente tabella:
210
Come ha fatto Microsoft trasferendo la sua base di 60 milioni di persone utilizzatrici di DOS su Windows e poi su tutte le successive versioni del Sistema Operativo.
211 Apple, escludendo gli outsiders negli anni „80 dal suo sistema Macintosh, ha preferito non creare questa rete. Credeva di poter tenere per sé, con la sua tecnologia superiore, il suo mercato a rendimenti crescenti. Apple infatti domina la sua ecologia basata sul Mac, ma si tratta di un‟ecologia che rappresenta una piccola fetta del mercato dei PC. IBM ha sbagliato in direzione opposta: permettendo passivamente ad altre imprese di entrare nella propria rete come cloni, ha realizzato un‟enorme base di clienti e ha chiuso il mercato, ma è riuscita a tenere per sé solo una piccola parte del bottino.
212 A ciò servono annunci di alleanze, di nuovi prodotti o altro “fumo” (vaporware) che poi non si tradurrà in pratica ma costituisce un efficace barriera all‟ingresso.
Funzione di unico standard. Un prodotto locked-in può fungere da singolo standard, in modo da
evitare la “balcanizzazione”213
degli standard
Superiorità tecnologica. Se il prodotto vincente è superiore, sarebbe sciocco penalizzare il suo
successo
Sviluppo tecnologico. Se il prodotto vincente non è superiore, la chiusura del mercato può
bloccare lo sviluppo tecnologico, disincentivando i concorrenti dallo sviluppo di alternative, che dovrebbero essere di gran lunga superiori per poter rompere l‟effetto lock-in del mercato
Prezzi di penetrazione. Il prodotto è offerto ad un prezzo scontato che è difficile da scalzare Posizione dominante. La posizione di dominio va valutata non in relazione ad un singolo
prodotto di una rete, ma nell‟appropriarsi di sempre più prodotti della stessa rete impendendo così l‟accesso ad altri prodotti concorrenti
Non ci sono risposte semplici relativamente alla politica antitrust nei settori Hi-Tech. Può essere considerato favorevolmente un intervento limitato, basato sui seguenti principi:
1. Non si deve penalizzare il successo. La monopolizzazione di un mercato nel breve termine è correttamente percepita come un premio all‟innovazione e al rischio.
2. Non si deve permettere ai privilegiati di partire in anticipo. Quando si apre un nuovo mercato le imprese che già controllano gli standard, non dovrebbero partire in anticipo nella nuova gara: tutti i concorrenti dovrebbero poter partecipare avendo acceso alle tecnologie applicabili e agli standard; ciò significa permettere che la posta in gioco sia la possibilità che il vincitore prenda tutto (winner take all) in ciascun segmento di industria, in ciascuna nuova ondata tecnologica. Ma ciascun contendente dovrebbe avere accesso alle stesse tecnologie, agli stessi standard aperti, così che tutti siano allineati alla stessa linea di partenza. Se il mercato non garantisce tale condizione, l‟intervento antitrust dovrebbe imporlo.