Industria 4.0 e le reti di fornitura della produzione ferroviaria Lo stabilimento reggino era originariamente strutturato sul piano produt-

tivo come un’unità fortemente integrata verticalmente, al cui interno si svol- geva la gran parte dei processi, e si costruiva la gran parte dei prodotti, utiliz- zati per la realizzazione delle carrozze. Questa struttura originaria evolve pro- gressivamente, seppur tra le molteplici difficoltà che abbiamo descritto, con l’apertura a soggetti esterni, che si occupano della realizzazione di parte della produzione. All’interno una parte del processo produttivo viene affidata a so- cietà autonome che determinano, col loro volume di addetti, il cosiddetto “in- centrato”. All’esterno alcune industrie metalmeccaniche operanti nell’area en- trano con un rapporto di fornitura generalmente molto dipendente dal commit- tente costituendo l’indotto locale. Lo stabilimento di Reggio è dunque storica- mente al centro di relazioni produttive con altri attori, alcuni presenti nel terri- torio contiguo, altri operanti al suo interno, secondo una logica per altro carat- teristica del settore ferroviario. In effetti, a fronte di una forte concentrazione del mercato su un unico committente nazionale, la produzione ferroviaria ita- liana risulta a lungo scomposta tra fornitori di diversi livelli e specializzazioni

(dove centrale è la partizione tra componente meccanica e componente elet- trica) che si manifesta anche a livello locale, dove unità produttive più robuste sviluppano un indotto più o meno articolato, ma spesso dipendente. Le diffi- coltà economiche della società in passato hanno determinato una sistematica situazione di sofferenza sul versante dell’approvvigionamento esterno di ri- sorse: al livello locale la subfornitura dipendente scontava le difficoltà del committente, a sua volta dipendente dalle scelte dell’azienda di Stato del tra- sporto ferroviario, esperendo ricorrenti momenti di crisi che colpivano il terri- torio. D’altra parte l’incertezza rispetto alla capacità di onorare nei tempi pre- visti il pagamento delle commesse da parte delle OMECA comportava, per i fornitori più autonomi, la determinazione di prezzi più elevati per le proprie forniture, che concorrevano ad alzare i costi e ridurre la capacità competitiva del gruppo nelle fasi di maggiore apertura del mercato.

Questa difficoltà tende ad essere superata con il risanamento del gruppo, che ha ripercussioni anche sulla struttura delle relazioni locali di fornitura di beni e servizi. Da un’indagine esplorativa nella fase attuale risultano operare, dentro il perimetro dello stabilimento, 470 dipendenti della casa madre (dei quali circa 400 direttamente in produzione) e quasi 200 lavoratori afferenti ad altre società che forniscono il loro contributo su segmenti specifici del processo produttivo, oltre che nei servizi. Più direttamente legata alla produ- zione è una ditta “storica” e una recentemente subentrata su un segmento del processo, oltre ad una società di lavoro interinale che invia il proprio perso- nale e una addetta alla manutenzione; ditte a cui si affiancano le imprese dedite alla ristorazione, alle pulizie e alla fornitura di altri servizi. Nonostante la composizione degli operatori attivi all’interno dello stabilimento sia la ri- sultante di esigenze diverse, tra cui la gestione degli alti e bassi nelle com- messe e quella di reperire professionalità idiosincratiche rispetto a specifici progetti in esecuzione, è interessante notare come il cambiamento tecnolo- gico che attraversa lo stabilimento non sembri, per ora, innescare un duali- smo tra gli addetti. Anzi, la posizione dominante di Hitachi nel coordina- mento delle attività interne sembra far prevalere una logica organizzativa che porta questi soggetti ad adeguarsi alle trasformazioni che attraversano lo sta- bilimento inseguendo una strategia di miglioramento dettata dall’introdu- zione di nuove tecnologie e modalità operative.

All’esterno dello stabilimento l’indotto locale ha registrato un deciso ri- dimensionamento, già nella fase di risanamento, del ruolo dei fornitori più dipendenti e meno tecnologicamente avanzati. L’autonomia relativa, in ter- mini di fatturato, dal committente reggino è diventata un valore aggiunto per i fornitori. Tra questi spicca ora una sola realtà produttiva metalmeccanica più rilevante, che ha un ruolo particolarmente significativo nella fornitura di

componenti per il committente reggino. Altri fornitori invece sono di carat- tere extra-locale, spesso toscani. La distanza geografica e la posizione de- centrata di Reggio Calabria non sembrano tuttavia rappresentare un ostacolo effettivo al coordinamento delle attività produttive e all’approvvigionamento di componenti e semilavorati utilizzati nello stabilimento.

I recenti investimenti in tecnologia di Industria 4.0 sembrano aver inciso su questa struttura delle forniture, per quanto registriamo, in due modi. Da un lato, si determina una pressione per l’adeguamento del livello tecnologico della filiera, influenzando ad esempio il fornitore locale ad introdurre mac- chinari a tecnologia avanzata per corrispondere al livello tecnologico del pro- cesso produttivo in cui i suoi prodotti vanno ad inserirsi. Come nel caso delle ditte operanti dentro lo stabilimento, la tensione al cambiamento che pervade il nucleo centrale del processo produttivo sembra attivare i fornitori capaci di un’imprenditorialità più dinamica, inducendoli a innovare i loro processi e introdurre nuove tecnologie. Dall’altro, a seguito dell’allestimento di mo- duli interni automatizzati, è aumentata la possibilità di realizzare autonoma- mente alcuni prodotti precedentemente acquistati all’esterno. Complessiva- mente gli investimenti tecnologici realizzati o incipienti sembrano sostenere un processo di internalizzazione e accentuare la rilevanza di fornitori più qualificati, o per le loro caratteristiche intrinseche, o per la propensione al miglioramento qualitativo attraverso innovazioni in sintonia con quelle in- trodotte dal committente di riferimento.

Questo processo di cambiamento, peraltro, non è trainato solo dalla natura delle tecnologie adottate, ma anche da altri fattori rilevanti. In primo luogo, un elemento strutturale e caratteristico del settore è rappresentato dall’accre- sciuta complessità del prodotto e dall’esigenza di assicurare la qualità di componenti che entrano in veicoli estremamente sofisticati. Mezzi chiamati a spostarsi senza guidatore, o ad alta velocità, o in condizioni di esercizio assai gravose in Paesi stranieri, richiedono degli standard di qualità e sicu- rezza estremamente elevati – a presidio dei quali operano stringenti clausole contrattuali – che sollecitano l’intera filiera produttiva. In secondo luogo, il successo di mercato registrato da Hitachi ha determinato un forte utilizzo delle strutture produttive proprie e dei fornitori. Così il processo di interna- lizzazione a cui si è fatto riferimento è stato accompagnato da una forte espansione delle richieste complessivamente indirizzate alla filiera per la quale si profila il problema, non della contrazione dei volumi, ma della tenuta nella fornitura dei volumi richiesti. Condizioni favorevoli possono sostenere l’investimento in tecnologia dei fornitori attuali e l’allargamento della filiera là dove si riscontrino le capacità di allineamento alle esigenze in termini di costi, tempi e qualità del committente. Anzi, osserva una fonte aziendale, «i nostri giapponesi dicono: sicurezza, qualità, tempi e costi».