di Andrea Biagiott
3. Industria 4.0 come processo e come politica
3.1. Progetti industriali e politiche industrial
Lo sviluppo di Hitachi Rail ha dunque solide radici nel risanamento rea- lizzato negli anni precedenti l’acquisizione, ma è anche alimentato da una rinnovata strategia complessiva di gestione dell’azienda, non solo nel settore ferroviario (lo Studio strategico “Il valore di Hitachi per l’Italia” realizzato da The European House – Ambrosetti S.p.A., e presentato all’Hitachi Social Innovation Forum 2017 è in qualche modo un “manifesto” di questo approc- cio). L’innovazione e la digitalizzazione sono componenti centrali di questa strategia. Nello stabilimento napoletano, riferisce questo Studio, l’introdu- zione di “centri di lavoro digitale”, a seguito di significativi investimenti nella digitalizzazione fa salire le ore di lavoro digitale al 14,2% del totale, determinando una crescita delle ore lavorate complessive e un effetto posi- tivo sulle “competenze della forza lavoro, che diventano sempre più tecniche e qualificanti” (p. 79).
Quale rapporto esiste tra questa trasformazione interna, l’evoluzione nelle strategie aziendali e l’utilizzo degli strumenti di politica industriale a cui ac- cede Hitachi? Al passaggio di proprietà, che abbiamo visto avvenire a se- guito di una fattiva dimostrazione della capacità di recuperare efficienza, se- guono due fasi di forti investimenti che si accompagnano al ricorso a due diverse misure di Industria 4.0. Un fattore determinante nella prima fase è l’esigenza di procedere a un riassetto del gruppo che, nei primi anni, è gui- dato dall’obbiettivo di una più efficace integrazione nella struttura globale della società giapponese e da una più razionale distribuzione delle attività tra gli stabilimenti italiani. La fase della ripresa è in effetti caratterizzata dall’identificazione di mission più definite per i tre stabilimenti – treni a Pi- stoia e Reggio Calabria, componentistica a Napoli –, il che comporta una maggior specializzazione e dunque un investimento più razionale sui prodotti e sui processi degli impianti. L’accentuazione della loro specializzazione va- lorizza in primo luogo le loro caratteristiche (considerando anche le oppor- tunità infrastrutturali rispetto alle diverse linee di prodotto) e le possibili in- tegrazioni nella strategia produttiva e commerciale di Hitachi. Quest’ultima integra l’azienda italiana in una catena produttiva che coinvolge anche uno stabilimento inglese rilevato durate la medesima fase di internazionalizza- zione e affida progressivamente alla divisione italiana, il cui quartier gene- rale è a Napoli, ruoli di maggior responsabilità nei progetti.
La ricerca di maggior efficienza attraverso una più razionale distribuzione delle attività tra gli stabilimenti determina per Reggio Calabria la focalizza- zione sulle carrozze e si accompagna necessariamente a un piano di investi- menti sostenuto dalla nuova proprietà. È in relazione al finanziamento degli
interventi possibili in questa fase che la dirigenza si trova a valutare le op- portunità di sostegno pubblico disponibili nella realtà italiana. È interessante notare come, da un lato, la multinazionale giapponese possedesse una debole conoscenza di tali strumenti e, dall’altro, la fuoriuscita da Finmeccanica avesse di fatto privato l’azienda dei tradizionali collegamenti con i canali di informazione relativi alle politiche industriali. L’azienda implementa così, ex novo, un’attività di monitoraggio per conseguire l’accesso a risorse che possano integrarsi nei piani di investimento della multinazionale e sostenere il processo di innovazione e ristrutturazione intrapreso in questa fase. Il ri- corso allo strumento di politica industriale si rivela basato su procedure molto formalizzate, operando grazie a un’interfaccia digitale standardizzata. La Società inoltra l’istanza di partecipazione al contratto di sviluppo affidan- dosi, ma solo per ottenere supporto nella procedura tecnica di utilizzo della piattaforma, alla consulenza di esperti esterni. Il progetto proposto – in que- sta fase vincolato a un valore non superiore a 50 milioni di euro, con una contribuzione massima del 25% – affonda le sue radici nella riorganizza- zione in corso. La domanda è presentata nell’agosto 2016 e, mentre gli sta- bilimenti sono coinvolti in questo primo insieme di cambiamenti, viene presa in carico ed elaborata dall’agenzia governativa che, nel dicembre 2019, ri- sponde positivamente.
Nel mentre il ruolo della divisione ferroviaria di Hitachi in Italia si con- solida aprendo ad una seconda fase di investimenti, un piano industriale orientato oltre l’ottimizzazione dell’esistente, alla crescita attraverso lo svi- luppo di prodotti e processi nuovi e il consolidamento di dimensioni azien- dali che possano rafforzare la capacità competitiva in termini più “offensivi”. Sono le conferme e i riscontri che la proprietà ottiene dalla divisione italiana a rendere possibile questa seconda fase di investimenti che, di nuovo, si in- terseca con l’evoluzione nelle politiche industriali. Le misure di Industria 4.0 sono riviste in questo periodo dal governo permettendo l’accesso a finanzia- menti per investimenti superiori a 50 milioni di euro e il ricorso a percorsi rapidi di valutazione (il cosiddetto fast track). Hitachi Rail, ormai socializ- zata allo strumento, nuovamente definisce un progetto che incorpora il po- tenziale finanziamento e nell’agosto 2017 avanza la proposta, stavolta di ri- levanza strategica, di un contratto che raccoglie le tre regioni (Campania, Toscana e Calabria) e un pool di istituzioni scientifiche. L’investimento è considerato centrale dalla conglomerata giapponese, che interviene diretta- mente, con risorse autonome, per la parte di propria competenza. Il progetto ottiene nel luglio 2019 riscontro positivo. Anche in questo caso dunque la misura si inserisce in un progetto industriale in essere rafforzandolo. Come riferisce una fonte aziendale «il driver non è rincorrere i benefici, il driver è fare dei progetti industriali». Così questi cambiamenti, orientati alla filosofia
di Industria 4.0, non seguono l’applicazione dello strumento, ma prendono il via quando le domande sono ancora nella fase istruttoria, secondo una logica che risponde a un piano strategico aziendale nella cui definizione è contem- perata la possibilità di ricorrere a queste misure.
Il progetto di rinnovamento dell’apparato produttivo determina infine un’ulteriore esperienza legata a queste politiche, ovvero la partecipazione, con poche altre aziende, al Club Lighthouse Plant che riunisce le aziende del Cluster Fabbrica Intelligente che realizzano impianti produttivi basati su tec- nologie Industria 4.0. Una nota sul sito istituzionale del Cluster descrive le finalità «L’obiettivo è ambizioso: la completa trasformazione delle fabbri- che, procedendo per progetti complessi che, via via, vengono estesi ad altri processi, in una logica di evoluzione continua, di pari passo con le tecnologie emergenti e i risultati della ricerca e dello sviluppo. Questo progetto, che rientra nell’accordo di governo, contribuisce a rendere questi impianti un modello per il territorio, in quanto punto di contatto tra ricerca, innovazione e produzione, “fari” (Lighthouse, appunto) di diffusione della fabbrica intel- ligente e luogo di osservazione e ricerca applicata per risolvere anche i pro- blemi pratici delle aziende del territorio». Hitachi Rail aderisce così a questo progetto orientato allo scambio di esperienze tra casi di successo e alla sen- sibilizzazione delle piccole e medie imprese verso le possibilità di trasfor- mazione guidate da Industria 4.0.