L. Morganti
Asur Marche Zt 13 - Dipartimento Materno Infantile - U.O.Neonatologia Direttore: A Carlucci
Ascoli Piceno
“Un.azienda sanitaria necessita di un numero differenziato di persone qualificate ed esperte per adempiere la propria missione e soddisfare i bisogni dei pazienti...Le aziende sanitarie devono essere dei luoghi nei quali è possibile imparare e progredire dal punto di vista sia personale sia professionale. Di conseguenza, sono offerte al personale la formazione in servizio e altre opportunità di apprendimento….”
(Joint Commission International Accreditation . Standard per ospedali, 2003.
In uno scenario economico dominato sempre più dall’incertezza e dall’elevata complessità, la gestione efficace del personale rappresenta un key factor irrinunciabile per il raggiungimento del vantaggio competitivo; per le grandi aziende ben strutturate parlare di Risorse umane significa implementare un processo di individuazione, monitoraggio e gestione delle competenze individuali, tracciando percorsi di carriere ben definiti basati su sistemi di remunerazione ed incentivazione, che premiano, coloro che sono in grado e decisi a migliorare nel tempo le proprie performance aziendali. Questo dato acquista ancor più rilevanza all’interno delle Aziende Sanitarie, per le quali la qualità del servizio reso viene fortemente condizionata dalla competenza dei professionisti che vi operano. Tale competenza acquista la sua rilevanza strategica e valoriale attraverso l’azione che lega l’attività del singolo ad un più ampio processo di azioni coordinate che attuano e sviluppano le finalità organizzative definite della struttura stessa. Nel caso della professione infermieristica tutto diventa più complicato in quanto le strutture organizzative, in genere, sottodimensionate lasciano poco spazio alla formazione e alla crescita del personale, attività che a torto, ancora troppo spesso vengono considerate spreco di tempo e a scarso valore aggiunto, data la priorità di natura operativa.
Un siffatto approccio è dannoso per l’azienda poiché alla lunga gli operatori (Risorse Umane) entrano in un circolo vizioso caratterizzato da stati di demotivazione, scarso senso di appartenenza evidenziato da aumentata tasso di assenza, con progressivo aumento di periodi di inefficienza.
Lo scenario che si delinea è pertanto caratterizzato da un elevato turnover, con il rischio di lasciarsi sfuggire le migliori Risorse Umane a vantaggio della concorrenza, nonché un aumentato rischio clinico a danno sia degli stakeholders interni che esterni.
La letteratura sul management pubblico è d'accordo nel denunciare come, nella Pubblica Amministrazione, le politiche del personale siano bloccate nella fase "primitiva" di un'amministrazione del personale che si rivela incapace di sostenere il passo con le trasformazioni culturali che caratterizzano la società attuale. La gestione del personale è lasciata ad iniziative casuali e sporadiche ed esclusivamente demandata alla buona volontà di singoli dirigenti, per cui risulta lacunosa, frantumata e localistica.
Un’organizzazione sanitaria complessa, ricca di variabili organizzative, tipiche di ogni area ad alta specificità assistenziale, quale risulta essere la Neonatologia di II° Livello; necessita di un percorso strutturato per l’inserimento del personale infermieristico neo-assunto o proveniente da altre esperienze lavorative. La formulazione di un piano di accoglienza e inserimento del personale infermieristico permette di : • evitare l’auto-apprendimento, limitando il più possibile il rischio di errori;
• sviluppare al massimo le potenzialità dell’operatore, sfruttando la carica motivazionale ed i valori professionali;
• ridurre i tempi d’inserimento;
• sviluppare il senso di appartenenza al proprio contesto lavorativo;
• ottimizzare l’assistenza attraverso il soddisfacimento dei bisogni dei piccoli pazienti, delle loro famiglie e degli operatori.
135 RELAZIONI
PRIMA SESSIONE INFERMIERISTICA
ma richiede l’intervento di un gruppo di progetto per avere la caratteristiche della generalizzabilità e della riproducibilità e per essere più ricco e completo. Inoltre un lavoro prodotto o comunque revisionato dal gruppo che dovrà sostenere gli inserimenti sarà più facilmente accettato, condiviso e sarà sostenuto dal gruppo stesso. Possedere degli strumenti gestionali che favoriscano l’acquisizione reale ed obiettiva di conoscenze, esperienze, competenze, e che siano dichiarati anche come strumenti oggettivi per la valutazione intermedia e finale, può migliorare l’adesione e la condivisione di valori all’interno del gruppo professionale.
La chiarificazione ed esplicitazione delle attività, come avviene nella job description non intende creare una omogeneità culturale delle persone né tantomeno soffocare il potenziale e la cultura propria dei professionisti; intende, invece, uniformare il “modus operandi” al fine di tutelare la qualità assistenziale erogata. La definizione delle competenze standard da acquisire per erogare una assistenza di buona qualità viene, difatti, considerato la piattaforma di un lavoro professionale. Il percorso di inserimento delineato attraverso questo progetto si inserisce in un’ottica molto più ampia di valorizzazione del capitale umano: le organizzazioni che investono sui professionisti infermieri determinano nel medio - lungo termine un miglioramento della qualità dell’assistenza erogata in termini di efficacia ed efficienza clinica, relazionale e gestionale.
Conclusioni
L’utilizzo di strumenti come la job description, il contratto formativo, il profilo di competenza la job evaluation determinano:
Sostegno al neo assunto per lo sviluppo professionale, l’orientamento all’inizio dell’attività lavorativa, •
un criterio di autovalutazione oggettivo;
La soddisfazione dei membri dell’équipe di usare e di avere prodotto o comunque revisionato uno •
strumento di lavoro;
Una migliore soddisfazione e una migliore percezione dell’utente nei confronti dell’assistenza •
erogata;
Un indicatore di qualità del servizio. •
Questa proposta ha le caratteristiche della dinamicità e della flessibilità, richiede pertanto un costante aggiornamento che sia in linea con l’evoluzione della medicina e con la crescita esponenziale della professionalità infermieristica.
La gestione per competenze è divenuta oggi una forte necessità di tutti coloro che si occupano di gestione delle risorse umane: lavorare per e con professionisti significa, tra le altre cose, lavorare per obiettivi (e non più per compiti o mansioni ), cioè, passare da una gestione in cui l’accento rispetto alla persona assistita è posto sulle “cose da fare” ad una gestione in cui tale accento è posto sulla responsabilità dei professionisti e che quindi usa le attività in vista dei risultati da raggiungere.
Da punto di vista della gestione delle risorse umane la teoria dell’obiettivo rimanda a un sistema che va dall’assegnazione degli obiettivi alla valutazione e al piano di sviluppo del collaboratore. Introdurre il concetto di obiettivo in una struttura organizzativa abituata a lavorare per compiti, ovvero per adempimenti, vuol dire principalmente introdurre un grosso cambiamento culturale che passa attraverso il cambiamento delle persone verso l’impiego di un pensiero strategico, una maggiore iniziativa e autonomia e lo sviluppo delle proprie capacità e competenze.
Tra gli obiettivi possibili deve essere inserito, per le motivazioni apportate in questo elaborato, il processo di inserimento del neo assunto. Lo scopo di creare una procedura standardizzata e di misurarla è finalizzato ad ottenere informazioni sulla figura del neo assunto, sul modo e sul contesto in cui si trova ad esercitare il suo ruolo per riuscire a programmare e implementare progetti di formazione continua e di miglioramento della qualità assistenziale. Obbliga anche gli infermieri a momenti di confronto personali, professionali e delle competenze, rispetto alle aspettative dell’utente e alle richieste dell’organizzazione. Un sistema, cioè, di valutazione delle capacità e delle performance che potrebbe diventare un vero e proprio percorso di conoscenza. Il coordinatore “utilizza” questa occasione anche per qualificare e
136 RELAZIONIPRIMA SESSIONE INFERMIERISTICA
motivare i singoli infermieri, attori principali dell’intero processo.
Il coordinatore deve essere consapevole di godere di un punto di vista strategico per dirigere i vari componenti della propria orchestra enfatizzando e utilizzando metodi e persone specifiche. Questo approccio oltre a richiedere una efficace formazione di base, richiede una spiccata attitudine ed una forte motivazione .
Bibliografia
1. Levati W. “Il modello delle competenze” ed. Franco Angeli.2005
2. Buckingham M., .Coffman C. “Primo: rompere le regole” ed. Baldini Castoldi Dalai.2004 3. Bergamaschi M. “L'organizzazione nelle aziende sanitarie “ Mc Graw Hill.2002
4. Calamandrei C. “La dirigenza Infermieristica” Mc Graw Hill.2002
5. Calamandrei C.,Orlandi C. “La dirigenza Infermieristica” Terza edizione Mc Graw Hill.2008
6. Linee guida per il Master di primo livello “Management infermieristico per le funzioni di Coordinamento” Federazione IPASVI. 2001
7. P. Rocchetti. Il contributo dei caposala nel processo di cambiamento, Presentazione dei risultati della ricerca svolta a livello nazionale. In: Atti del V congresso nazionale Rimini, 1995, p. 41
8. G.Donna, S. Nieddu, M. Bianco. Management sanitario: modelli e strumenti per gli operatori della Aziende sanitari, Centro Scientifico Editore, Torino, 2001..
9. Di Giacomo P., La valorizzazione della professionalità nella gestione delle risorse umane, Management Infermieristico, 2002, 3 : 16-21.
10. Vaccani R.,Dal Ponte A.,Ondali C. Gli strumenti del management sanitario, Carocci, Roma,1998. 11. Marriner-Tomey A., Management infermieristico: teoria e pratica, Ed. Sorbona, Milano,1995.
12. Dunn S. V., Lawson D.,Robertson S., Underwood M.,Clark R., Valentie T., Walzer N.,Wilson-Row C.,Crowder K., Herewane D., The development of competency standard for specialist critical care nurses: issues and innovation in Nursing Practice,Journal of Advanced Nursing, 2000, Volume 31 (2): 339-346.
13. Il Galoppini P., Peroni A., Il management intermedio: la figura del caposala tra passato e futuro. In: Management infermieristico, rivista n. 3/2005 l, Lauri Edizioni, Milano.
14. M. Bergamaschi, L'organizzazione nelle aziende sanitarie,119 McGraw-Hill, Milano, 2000, pag 113. 15. E. Auteri, Management delle risorse umane, Guerrini e associati -terza edizione, 200 l.
16. C. Calamandrei, C. Orlandi, "Caposala: risultati di un 'indagine", in: Management Infermieristico, LAURI Edizioni, Milano, n. 1/2001, pp. 8 - 19.
17. Dall’Oglio I. et Al. Assistenza Infermieristica in pediatria: un percorso dagli obiettivi dell’infermieristica clinica agli obiettivi di tirocinio. La Formazione del Medico. Vol. 10 n.2 1996, pp.47-53
18. Dall’Oglio I. Problematiche assistenziali in età pediatrica. Il coinvolgimento dei genitori nel piano di cura. Scenario 4/93, pp. 35-40
19. Formarier M. “Il bambino ospedalizzato, l’assistenza infermieristica e l’organizzazione del reparto” - Zanichelli editrice - Bologna - 1991
20. Luca Benci, Manuale giuridico professionale per l’esercizio del nursing, McGraw-Hill Libri Italia, Milano, 1996
21. Centro Studi delle Professioni Infermieristiche, Infermieristica e salute per tutti. Documenti fondamentali, CESPI Editore, Torino, 1993
Carte dei diritti
Dichiarazione dei diritti del fanciullo - assemblea delle Nazioni Unite del 1959 •
Convenzione dei diritti dell’infanzia O.N.U. 1989 per l’Italia Legge n. 176 del 27 maggio 1991 •
Carta dei Diritti del Fanciullo al Gioco e al Lavoro - Comitato italiano per il Gioco Infantile - Convegno •
Nazionale - Roma 1967
Carta dei Diritti del Bambino Ricoverato in Ospedale - UNESCO •
La Carta dei Diritti del Bambino in Ospedale - Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico - Burlo •
137 RELAZIONI
PRIMA SESSIONE INFERMIERISTICA