Allineare e integrare le strategie

Il Talent Management riunisce un vasto set di attività legate alla gestione della forza lavoro, dall’identificazione, alla motivazione, allo sviluppo, alla ritenzione dei talenti ed è specifico per ogni organizzazione. Storicamente le aziende si concentravano sulla sostituzione dei cosiddetti “top executives”, coloro che ricoprivano posizioni di alto livello e responsabilità, ma fattori esterni e interni hanno spostato il focus sull’attrazione e il coinvolgimento di talenti a tutti i livelli organizzativi.

Per comprendere l’efficacia del proprio sistema di gestione le aziende dovrebbero concentrarsi su diverse questioni e verificare la disponibilità delle capacità necessarie per implementare con successo il

39 progetto del business, quindi chiedersi se stanno effettivamente attraendo i migliori talenti, se li stanno selezionando correttamente, se sia possibile identificare i migliori collaboratori presenti e futuri, se si stanno sviluppando le competenze che saranno necessarie per avere successo in futuro, se i programmi di formazione, sviluppo e carriera operano assieme per aumentare la retention e il commitment e anche se le strategie adottate in merito al personale sono in linea con quelle di business.

Per rispondere a tutte queste domande è necessario che ogni impresa crei il proprio e unico sistema di gestione dei talenti e che questo sia allineato con tutte le altre strategie aziendali e con il contesto delle risorse umane presenti. Allineare le strategie rivolte alla gestione dei talenti a quelle di business rappresenta spesso una sfida, che le migliori aziende affrontano cambiando i modelli nel tempo: ad ogni evoluzione del mercato di riferimento esse modificano il TM riallineandolo e rinforzandolo, in quanto solo una continua congruenza tra le due aree permette di raggiungere buoni risultati. Legare la gestione dei talenti alla strategia significa quindi che non ci sarà un programma statico, ma sempre orientato al futuro.

“Mettere la strategia, non la gente, al primo posto” riassume la criticità che vede la strategia come forza trainante alla base del successo della gestione; impegnarsi solo in buone pratiche di gestione infatti non significa necessariamente contribuire alla realizzazione strategica. Il Talent Management richiede che la strategia diventi il punto di partenza da cui l’organizzazione proceda con l’identificazione del talento per attuarla. La gestione del talento presuppone un investimento sugli individui che possono avere un impatto significativo sulla strategia di business e ciò implica innanzitutto comprendere quali sono i ruoli che danno maggior contributo strategico, per poi consentire la distribuire delle risorse di conseguenza (McDonnell, 2011).

Ma com’è possibile identificare ciò che ora è strategico da ciò che non lo è? Alcuni economisti sostengono che l’organizzazione dovrebbe valutare dove dei cambiamenti nei talenti hanno maggior impatto sul successo. Tendenzialmente il TM si focalizza sui leader, ma sebbene questi siano strategicamente importanti, non vanno trattati in modo isolato, in quanto devono essere valutate anche tutte le altre posizioni suscettibili di creare valore. Esistono infatti ruoli più funzionali e tecnici che possono incidere considerevolmente sulla performance organizzativa, ruoli che potrebbero essere identificati solo legando la gestione del talento alla strategia (McDonnell, 2011).

L’importanza di affrontare questo problema emerge dal fatto che quando le pratiche dei talenti non sono allineate al business succede che le capacità dei dipendenti non corrispondono alle richieste del mercato; manca una chiara visione del business plan; non vengono preparati dei percorsi di carriera per trattenere i talenti o se ci sono non aiutano a raggiungere l’obiettivo; i processi e gli strumenti non sono coordinati e c’è incoerenza tra le attività di identificazione, valutazione, sviluppo e mantenimento delle risorse.

Al contrario un coordinamento efficace porta le aspettative sulle prestazioni individuali e di squadra a rispecchiare i valori organizzativi e le sue priorità; supporta la forza lavoro con dei percorsi di crescita

40 professionale; integra programmi legati alle retribuzioni, le prestazioni e la carriera per migliorare la ritenzione e il coinvolgimento dei talenti e agevola il raggiungimento dei risultati aziendali.

Secondo questa visione tutti i processi che sono inclusi nella gestione dei talenti dovrebbero essere progettati per adattarsi ai requisiti strategici del business e successivamente integrati tra di loro. In molte aziende invece capita che questi siano scollegati e che ognuno faccia riferimento ad un proprio responsabile, il quale si focalizza su determinate priorità e guida a proprio modo le attività. In queste situazioni ad esempio il processo di selezione potrebbe focalizzarsi esclusivamente sull’acquisizione di talenti con competenze e capacità tecniche specifiche per un certo incarico e non prestare attenzione ad altre caratteristiche necessarie a raggiungere le prestazioni che l’organizzazione si aspetta (Heinen e O’Neill, 2004).

Se i processi di gestione non sono integrati tra di loro e quindi non operano come un sistema unito, raggiungere elevate performance diventa più difficile. Per massimizzare i risultati e spingere chi opera all’interno dell’azienda a seguire la stessa direzione, risulta necessario rafforzare la comunicazione della sua importanza.

La figura sottostante illustra il processo organizzativo che le aziende leader impiegano per collegare le strategie di business a quelle di gestione dei talenti.

Figura 1.2.3: Linkage of Talent Strategy to Business Strategy. Fonte: J. S. Heinen e C. O’Neill, 2004. Ogni anno esse rivedono la strategia di lungo periodo e gli obiettivi al fine di identificare le questioni relative al talento che vanno affrontate e le competenze richieste per raggiungere il successo. Una volta individuate le esigenze dei talenti, l’attenzione si sposta sull’analisi delle azioni intraprese, per capire se sono adeguate a sostenere la strategia e questo implica il riconoscimento a livello globale delle problematicità delle condotte e dei gap di talenti. Successivamente alle varie difficoltà vengono

41 assegnate delle priorità e vengono trattate prima quelle che sono più critiche per il raggiungimento del successo del business. Il risultato di questo processo aiuta a definire l’agenda per la fase di “review” dei