I driver della gestione globale: la comunanza tra problemi locali e internazionali

In un ambiente globale in rapido movimento, caratterizzato da incertezze e forte competizione, le imprese di tutto il mondo affrontano numerose sfide, che hanno un forte impatto sulla strategia di business e devono essere vinte per garantire alla società un’adeguata quantità di talento e motivazione al posto giusto, al momento giusto, indipendentemente dalla loro natura o dimensione.

Le forze che contraddistinguono queste sfide sono molteplici e mentre alcuni autori le descrivono in modo più generale, altri le sostengono portando i risultati di studi e ricerche sul campo. Per comprendere più a fondo le due prospettive, nel seguente paragrafo verranno descritte le variabili prese in considerazione nel dettaglio.

Farndale et al. (2010) ritengono che due siano i principali fattori con cui si scontrano le multinazionali, ma che in generale si ripercuotono su tutte le imprese, tanto che in parte sono già stati trattati nei paragrafi precedenti: la globalizzazione della competizione da un lato e le nuove forme di mobilità internazionale dall’altro. Secondo gli autori la crescente concorrenza globale per l’assunzione di risorse altamente qualificate e l’emergere di un pool comune di talenti condiviso da tutte le grandi organizzazioni, è sempre più evidente. Questa complessa situazione porta alla luce tre problemi. Per prima cosa, per rimanere competitive, le organizzazioni richiedono livelli di qualificazione sempre più elevati nel personale e stanno diventando sempre più specifiche circa le qualità che realmente differenziano l’efficacia dei manager internazionali. In secondo luogo la presenza di personale sufficientemente preparato non incontra questa domanda, fenomeno questo che è stato osservato sia nelle economie sviluppate che in quelle emergenti. Infine oltre ad allargare i criteri di ricerca interni, le

61 organizzazioni stanno integrando ed estendendo le pratiche di gestione con attività di pianificazione molto avanzate, il che significa che questioni quali la mappatura del mercato e l’employer branding, come supporto all’attrazione e alla conservazione di dipendenti ad alte prestazioni, sono diventati sempre più importanti nelle dinamiche aziendali. Sulla base di queste osservazioni, si ritiene che il tipo di talento necessario in un contesto internazionale stia diventando sempre più specifico, in quanto il bisogno di un manager con competenze distintive e con il desiderio di operare in Paesi culturalmente e geograficamente distanti, è sempre più forte.

Dalle descrizioni degli autori risulta quindi una notevole competizione anche tra le multinazionali, per ottenere quei pochi manager in grado di fare la differenza; competizione che dimostra l’occorrenza di andare oltre la semplice pianificazione del personale e di concentrarsi su più ampi meccanismi di identificazione, sviluppo, distribuzione, conservazione e carriera del talento. Di conseguenza, è importante capire quale parte della popolazione aziendale debba essere gestita attraverso il sistema internazionale del talento, quale forma stia effettivamente prendendo tale gestione, in che modo la funzione risorse umane debba essere coinvolta e se vada intesa come processo pianificato o reattivo.

A fronte dei rapidi cambiamenti nelle circostanze di business, forme di gestione del personale globale più flessibili saranno sempre più utilizzate in alternativa alle metodologie tradizionali e pertanto, il GTM non dovrebbe essere incentrato solamente su collaboratori ad alto potenziale ed alte prestazioni, ma dovrebbe avere un mandato più ampio tra diversi livelli del personale. Inoltre, dal momento in cui la globalizzazione crea l’esigenza di nuovi strumenti, processi e metriche per la gestione globale dei talenti, si vede necessaria un’integrazione tra le varie funzioni aziendali, per fornire il necessario coordinamento e per supportare tutti i processi globali.

Secondo invece una prospettiva più precisa, Tarique e Schuler (2010) ritengono che le sfide affrontate dalle multinazionali possano avere natura esogena o endogena. Nella prima categoria sono incluse la globalizzazione, i cambiamenti demografici, e il gap tra domanda e offerta di lavoratori con le competenze e la motivazione necessarie per l’impresa; tra i fattori endogeni invece si trovano quei fenomeni relativi al regiocentrismo, alle alleanze internazionali e alle competenze richieste.

Nella concettualizzazione delle sfide che le multinazionali affrontano nella gestione globale del talento, sembrano quindi essere presenti molti degli elementi con cui si scontrano anche le aziende di dimensioni minori.

Tra questi fattori il contesto sembra essere estremamente importante, dato che con il suo carattere, la competizione ha costretto tutte le aziende ad adattarsi e rispondere rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente in cui operano. Per questo al fine di ottenere e mantenere un vantaggio competitivo sono state spinte a migliorare la loro qualità e ad investire fortemente nell’innovazione; ma allo stesso tempo hanno dovuto affrontare un consumatore più maturo, più attento alle caratteristiche e all’affidabilità del prodotto e anche al prezzo. Per avere successo oggi le aziende dovrebbero pensare e agire in modo globale e questo include essere presenti dove il cliente è presente, ma le notevoli differenze nelle caratteristiche demografiche per età e per regione richiedono di essere conosciute e considerate nella

62 localizzazione e delocalizzazione delle operazioni a livello internazionale. A questi fattori va aggiunto il problema che la maggioranza dei datori di lavoro in tutto il mondo stanno avendo difficoltà a riempire le posizioni libere a causa della mancanza del talento adatto nei rispettivi mercati. La necessità di maggiori e migliori competenze sembra emersa presso tutte le imprese nazionali e multinazionali nel mondo di oggi, dove oltre al crescente bisogno di competenze avanzate ed elevati livelli di abilità, si sono creati un numero crescente di posti di lavoro che implicano l’impiego dei “knowledge workers”. Anche se la domanda di lavoratori è rallentata di recente, la necessità di risorse motivate e di talento con molta probabilità rimarrà anche in futuro, in quanto l’impresa continuerà a cercare dei collaboratori motivati, ovvero quelli disposti a dedicarsi al lavoro con impegno ed energia, quindi in grado di contribuire molto di più al successo aziendale (Schuler et al., 2011).

Non vanno poi dimenticate altre questioni specifiche all’ambito multinazionale, come quella relativa al concetto di regiocentrismo: un orientamento al mercato regionale con strategie di mercato globale. Le ricerche in questo campo suggeriscono che molte delle sfide che affrontano le multinazionali appartengono ad un settore specifico e che recentemente le organizzazioni hanno compreso l’importanza di concentrarsi su determinate aree geografiche, come se fossero un unico mercato e di personalizzare le attività inerenti le risorse umane globali per servire al meglio le esigenze di quella determinata zona. Una sfida importante per le imprese multinazionali sembra dunque essere quella di considerare la forza lavoro regionale con un’adeguata strategia di gestione dei talenti regionale, che risentirà delle condizioni economiche globali.

Particolare attenzione va poi rivolta alle alleanze strategiche internazionali, in quanto trattenere i talenti durante le fasi di acquisizione o fusione rappresenta una sfida importante per le multinazionali. Alcuni studi hanno esaminato la nozione di “talent raid”, che si riferisce ad un tentativo aggressivo da parte di un’altra organizzazione di attrarre dipendenti di aziende concorrenti; altri hanno analizzato le percezioni dei talenti dopo il bando di fusione, le interazioni con i nuovi top manager e gli effetti a lungo termine; altre ricerche hanno esaminato le sfide nella formazione di joint venture internazionali (IJVs), dove le diversità dei gruppi di dipendenti hanno sottolineato la complessità di sviluppare sistemi di personale che siano effettivamente in grado di selezionare il giusto mix di talenti.

Infine non vanno dimenticati gli studi condotti su un ulteriore fattore, ovvero la richiesta di competenze ed in particolare delle competenze di business, di quelle culturali e di “knowledge workers”. Quelli appartenenti alla prima tipologia si sono focalizzati sulle competenze necessarie a ricoprire posizioni manageriali, includendo l’istruzione di base, le capacità di comunicazione, le abilità di utilizzare la tecnologia, di interagire con i clienti più esigenti, di lavorare in condizioni mutevoli, e la capacità di adattarsi a nuove condizioni. I risultati hanno dimostrato che sempre più oggi tali requisiti vengono associati ai lavoratori occupati stabilmente in aziende multinazionali. Gli studi sulle competenze culturali hanno cercato di concettualizzarle come capacità stabili o dinamiche, intendendo nel primo caso quelle caratteristiche e abilità che sono coerenti nel tempo, relativamente fisse e durature; nel secondo caso quelle che tendono ad essere malleabili nel tempo e possono essere acquisite

63 attraverso esperienze di apprendimento, come la formazione e i viaggi internazionali. Le ricerche sui “knowledge workers” infine hanno dimostrato che, mentre tutti i lavoratori oggi potrebbero aver bisogno di maggiori conoscenze per svolgere bene il proprio lavoro, i “lavoratori della conoscenza” sembrano essere soggetti con competenze speciali, sviluppate attraverso l’istruzione e la formazione, e per questo in grado di avere un impatto significativo sul successo dell’azienda (Tarique e Schuler, 2010).