Le metodologie e le fonti di reclutamento

Reclutamento e selezione sono argomenti inseriti nelle agende di ricerca economica in tempi relativamente recenti; date le tendenze sulla domanda e sull’offerta degli ultimi decenni, dove il mercato del lavoro è diventato un mercato di acquirenti e un pool di disoccupati, non c’è da stupirsi che la maggior parte degli studi si siano concentrati sulle attività di ricerca di lavoro. Indagini sulla dimensione teorica ed empirica del comportamento dei datori di lavoro per trovare il personale adatto, si sono infatti focalizzate principalmente sulle modalità di reclutamento, ovvero, su come individuare il personale attraverso un pool di candidati (Henkens et al., 2005).

Le attività e i canali di reclutamento possono essere classificati in vari modi. Una prima tipologia di classificazione si concentra sulla distinzione tra recruiting attivo e passivo. Nel caso di assunzione passiva, l’organizzazione attende che sia il candidato a mettersi in contatto, come succede con le application non sollecitate. Si parla di assunzione attiva invece quando sono i datori di lavoro che in senso pratico vanno alla ricerca di potenziali candidati attraverso le agenzie di reclutamento o l’analisi delle banche dati su Internet, dove coloro che cercano lavoro hanno già inserito i loro curricula vitae oppure appoggiandosi ad istituti di istruzione o professori universitari, così da entrare in contatto con neo laureati o studenti che hanno quasi completato i loro studi (Henkens et al., 2005).

La componente fondamentale della fase attiva della ricerca di lavoro, si riferisce quindi alle fonti utilizzate dalle organizzazioni per pubblicizzare le loro offerte di lavoro e per raggiungere un pool appropriato di potenziali candidati. In generale, la scelta di lavoro per un candidato inizia con la valutazione di una serie di informazioni sulla posizione e sull’organizzazione, a partire dai dati ottenuti proprio dalle fonti di reclutamento.

La ricerca sulle fonti di assunzione si è evoluta nel tempo e ha tentato in primo luogo di verificare la superiorità di alcune rispetto ad altre (Breaugh e Starke, 2000). La teoria di superiorità nelle fonti di assunzione ha alla base l’assunto per cui certe fonti sono più efficaci nel raggiungere i candidati di alta qualità ed i criteri per misurarne l’efficacia fanno riferimento prevalentemente alla post-assunzione, come la misura dei tassi di turnover, il periodo di permanenza in carica, la soddisfazione sul lavoro, l’assenteismo, l’intenzione di smettere, l’impegno organizzativo e le prestazioni di lavoro di nuovi collaboratori. Per comprendere quali siano le migliori però è necessario introdurre un ulteriore distinzione.

La ricerca del personale prevede che le assunzioni possano essere effettuate internamente attraverso la promozione e il trasferimento degli attuali dipendenti o attraverso referenze di membri dello staff, amici o familiari oppure esternamente. Quando l’azienda sceglie di impiegare l’assunzione interna, il metodo generalmente scelto per la copertura dei posti vacanti è la pubblicizzazione dell’offerta di

80 lavoro, cioè, una strategia che prevede di mettere avvisi in bacheche manuali o elettroniche, nelle newsletter aziendali e attraverso protocolli d’ufficio. In questo caso le referenze solitamente avvengono grazie al “word-of-mouth”, una pubblicità a basso costo per il processo di recruiting. Il reclutamento interno tuttavia non produce sempre il numero o la qualità del personale necessari; in tale caso, l’organizzazione si vede costretta a fare riferimento a fonti esterne, incoraggiando le domande dei candidati ad esempio con annunci e avvisi nelle riviste o nei media, attraverso le agenzie di collocamento, con la pubblicità on-line via Internet, o attraverso le fiere del lavoro (Zerilli, 2007).

Come indicato in precedenza, le offerte di lavoro si riferiscono alla pratica di pubblicizzare un processo aperto ai dipendenti, elencando i suoi attributi, come ad esempio le conoscenze, le qualifiche, le competenze e le esperienze necessarie per svolgere la mansione. Lo scopo di postare un’offerta è quello di portare all’attenzione di tutte le persone interessate, dentro o fuori l’organizzazione, le posizioni che devono essere ricoperte. Prima di inviare un annuncio, è prassi decidere se mantenere il lavoro nella sua forma corrente e con il suo titolo attuale, la stessa retribuzione e status; se gli attributi selezionati del lavoro, per esempio, la competenza o esperienza, cambieranno o rimarranno uguali; se ci sono dipendenti qualificati in servizio in altre posizioni all’interno dell’organizzazione che possono essere potenziali candidati per quella mansione; se la politica organizzativa esistente al momento dell’assunzione è ancora applicabile e se l’azienda si trovi a beneficiare di più, nel lungo termine, del reclutamento di candidati provenienti da fonti esterne (Sangeetha, 2010).

A questo proposito valide ragioni sembrano supportare l’assunzione all’interno dell’organizzazione:

 innanzitutto la capacità della recluta è nota, quindi è più facile valutare il suo potenziale per un livello successivo, al contrario, le valutazioni delle reclute esterne si basano su fonti meno affidabili, come referenze ed incontri relativamente brevi o interviste.

 Gli “insiders” conoscono l’organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza, la sua cultura e soprattutto la sua popolazione.

 Le promozioni dall’interno costruiscono la motivazione e un senso di impegno verso l’azienda. Dipendenti qualificati e ambiziosi vengono stimolati ad essere coinvolti in attività di sviluppo se credono che queste attività porteranno alla promozione.

 Il reclutamento interno è più economico e più veloce rispetto alla pubblicità in vari media e ai tempi che richiedono le interviste degli “outsider”. Inoltre, anche il tempo trascorso nella formazione e per la socializzazione viene ridotto.

Allo stesso tempo, esistono diversi inconvenienti:

 Non sempre è facile trovare il candidato “giusto” all’interno dell’azienda e questo si traduce nella scelta di un dipendente che non possiede il mix ideale di competenze.

 Se i posti vacanti sono stati causati da una rapida espansione dell’azienda, vi può essere un insufficiente apporto di personale qualificato, che può provocare promozioni anticipate, ovvero

81 prima che il personale sia pronto, perché rimasto in una posizione per troppo poco tempo per riuscire ad imparare e svolgere bene il lavoro.

 Lotte intestine, consanguineità e mancanza di prospettive diverse possono ridurre la flessibilità e la crescita organizzativa così come incentivare la resistenza al cambiamento da parte di coloro che hanno interesse a mantenere lo status quo.

 In tempi di rapida crescita e durante le transizioni, l’organizzazione può promuovere dipendenti in posizioni manageriali, indipendentemente dalle loro qualifiche; i cambiamenti e gli sviluppi aziendali spesso mascherano carenze manageriali e il costo di recupero può risultare proibitivo. Per quanto riguarda invece i metodi di reclutamento esterni, questi possono essere raggruppati in due classi: formali e informali. L’assunzione formale comporta la ricerca sul mercato del lavoro globale di candidati che non hanno nessun legame con l’azienda e tradizionalmente si concretizza nella pubblicazione di un annuncio di lavoro in una giornale o una rivista. Metodi di reclutamento formali comportano l’uso di alcuni intermediari tra il datore di lavoro e il lavoratore potenziale che generalmente permette all’azienda di raggiungere un pubblico più vasto e quindi alzare il numero dei potenziali candidati tra cui scegliere.

Questo sistema però risulta relativamente costoso e dispendioso e non vi è alcuna garanzia che i risultati saranno soddisfacenti, poiché il costo della pubblicità spesso limita la frequenza e la durata del processo di pubblicazione, così come la quantità di informazioni rese disponibili. Inoltre, l’organizzazione rischia di accettare un candidato che non riesce a replicare il potenziale espresso durante il processo di assunzione. Sebbene il reclutamento attraverso le agenzie per l’impiego sia costoso, queste stanno guadagnando popolarità, soprattutto nella ricerca a livello di talenti manageriali: le società di ricerca tendono ad abbinare i candidati ai posti vacanti più velocemente rispetto alla maggior parte delle organizzazioni per due ragioni, in primo luogo perché possiedono un database più vasto e un accesso ad ampie liste di candidati e in secondo luogo perché hanno una maggiore consapevolezza della collocazione delle competenze necessarie richieste dalle imprese clienti (Sangeetha, 2010).

Metodi di reclutamento informali al contrario attingono ad un mercato più piccolo rispetto ai metodi formali. Un esempio di questa categoria, prevede l’utilizzo di una rete informale di contatti, che potrebbe includere le reti personali della forza lavoro esistente, così come quelle di altri datori di lavoro o di persone che lavorano nello stesso settore. Come è stato suggerito in precedenza, i dipendenti attuali di un’azienda possono agire come “screeners preliminari”, in quanto hanno la possibilità e la capacità di passare informazioni concernenti i posti vacanti a determinati membri della loro rete che ritengono più validi, lasciandone altri disinformati. I sistemi informali possono poi includere la riassunzione di ex dipendenti o la scelta tra quegli individui che avevano già inviato un curriculum per altre posizioni, che è stato conservato in archivio. Dal momento che sono poco costosi da usare e possono essere implementati rapidamente, i metodi di reclutamento informali sono comunemente usati per l’assunzione

82 di dipendenti per livelli gerarchici non elevati, poiché questi hanno maggiori probabilità rispetto agli altri gruppi di avere presentato candidature spontanee (Henkens et al., 2005).

Dal punto di vista organizzativo, l’uso di fonti di reclutamento formali rispetto a fonti informali è stata attribuita alla dimensione dell’impresa (Hausdorf e Duncan, 2004). La ricerca degli autori suggerisce che le grandi imprese tendono ad utilizzare fonti e pratiche di reclutamento formali, mentre le piccole imprese impiegano prassi e risorse informali. La spiegazione di queste affermazioni risulta da tre differenze fondamentali nella grandezza delle imprese. In primo luogo, le grandi aziende impiegano più personale, che alla fine porta ad un più alto numero di aperture di lavoro rispetto alle piccole imprese; in secondo luogo, le grandi imprese generalmente hanno un più alto livello di riconoscimento del marchio e sono per questo in grado di generare un numero maggiore di candidati; infine, le grandi imprese hanno un budget maggiore per l’assunzione rispetto alle piccole.

Come per il criterio attivo/passivo, quello formale/informale non è limitante, nel senso che un’azienda può decidere di combinare diversi metodi di assunzione. Tre strategie possono essere applicate a questo proposito. La prima viene definita “reclutamento attivo e informale di nuovi dipendenti” e prevede l’uso di contatti per trovare nuovi dipendenti, attraverso referenze o avvicinamento ad istituti formativi. La seconda strategia potrebbe essere descritta come “ricerca attiva attraverso internet”. In questa strategia è previsto l’invio di un annuncio sul proprio sito web, la ricerca dei CV nei database on-line o nei siti dedicati alla carriera, oppure ancora inserendo banner o link che collegano il sito web aziendale per attirare i potenziali dipendenti; questa tipologia di reclutamento, come verrà trattato in seguito, è diventata una chiara strategia separata rispetto ai metodi tradizionali tra i datori di lavoro. Infine, l’ultima tattica potrebbe essere descritta come “ricerca attiva di personale attraverso canali formali”; in quest’ultima categoria, sono inclusi i seguenti elementi: l’inserimento di un annuncio in quotidiani e riviste, la pubblicazione sulla pagina web aziendale, l’affidamento ad agenzie di reclutamento e assunzione o alle agenzie interinali (Henkens et al., 2005).

Un certo numero di fattori a livello organizzativo sembrano in grado di influenzare la scelta tra una metodologia e l’altra. Un elemento importante a questo proposito è la difficoltà percepita dall’azienda nel trovare personale adatto a ricoprirei posti vacanti: maggiore è la percezione di difficoltà, maggiore è la probabilità che le organizzazioni prendano una serie di misure coordinate per assumere più dipendenti, in quanto non possono permettersi di attendere o seguire lunghe procedure formali, e di conseguenza aumenta la propensione verso l’applicazione di metodi di assunzione attivi e informali. Le organizzazioni possono anche essere influenzate dalla tenuta generale del mercato del lavoro, dato che in un ambiente in cui “tutti” affrontano il problema di un mercato del lavoro rigido, i singoli datori di lavoro sono suscettibili di essere più inclini ad assumere attivamente. La composizione della loro forza lavoro esistente, inoltre, può influire sulla strategia, in quanto un’azienda potrebbe essere spinta a reclutare attraverso le reti sociali dei dipendenti attuali (Henkens et al., 2005).

83