Efficacia delle pratiche nella gestione del talento

Gestire il talento non è cosa semplice per le imprese, ma riuscire ad impiegare in modo corretto tutte le pratiche relative, consente di godere di numerosi vantaggi, in parte legati a maggiori guadagni e produttività. Le aziende che hanno un successo duraturo sono proprio quelle che si concentrano sull’attrazione e la crescita dei migliori talenti. Un’organizzazione può definire la migliore strategia di business, apportare le migliori acquisizioni e investire nei programmi giusti, ma se non conquista e sviluppa i talenti necessari, non riuscirà ad attuare quei piani e non otterrà i rendimenti desiderati dagli investimenti.

Le tecniche di gestione dei talenti si sono evolute significativamente negli ultimi anni, passando da un sistema di semplice pianificazione e successione, fino ad un approccio integrato. Una ricerca, condotta da J. Stephen Heinen e Colleen O’Neill (2004), consulenti della “Mercer Human Resource Consulting”, sulle tecniche più efficaci di gestione, ha portato alla luce 10 fattori da impiegare per avere successo. Innanzitutto gli autori ritengono sia necessario nominare un manager o un amministratore delegato, che funga da ultimo revisore del sistema e abbia il compito di guidare la pianificazione e lo sviluppo. Questo soggetto deve essere in grado di capire che creare dei piani per aiutare i talenti a raggiungere i loro obiettivi di carriera rappresenta sia un bisogno strategico dell’azienda che un valido strumento per trattenerli. A questo proposito l’incaricato dovrebbe individuare un set di valori comuni attorno ai quali costruire il sistema di gestione e stabilire dei principi guida per l’acquisizione, il coordinamento, lo sviluppo e la ricompensa dei talenti. Sebbene sia necessario definire una figura che svolga un ruolo chiave nella gestione, l’azienda dovrebbe fare in modo che tutto lo staff partecipi: i

49 membri possono intervenire nelle attività di revisione, sviluppare delle liste di candidati, consigliare i manager di linea su alcuni problemi, fare da coach e anche facilitare l’individuazione dei talenti.

Il “Talent Management” è un processo critico, che richiede una costante valutazione della situazione interna relativamente alla presenza di talenti e una previsione della necessità di reclutarli esternamente, per questo i consulenti sottolineano che le aziende di successo dovrebbero intendere la questione dei talenti come una priorità strategica e come un processo critico di business piuttosto che come una serie di pratiche amministrative. Poiché le risorse umane sono la chiave competitiva per raggiungere gli obiettivi di business, tutto il processo di gestione andrebbe legato alla pianificazione strategica dell’azienda.

Per attuare questo legame le aziende migliori procedono seguendo cinque step: la revisione della strategia, l’identificazione delle richieste in merito ai talenti, l’analisi delle attività e tattiche già in uso, la determinazione di eventuali gap a livello di risorse e processi e infine l’individuazione di questioni prioritarie. La gestione dei talenti non andrebbe poi allineata solo al contesto aziendale: dati i rapidi cambiamenti nell’ambiente competitivo in cui operano le organizzazioni, il processo dovrebbe essere continuamente adattato e rinnovato in relazione alle numerose sfide esterne. Il focus dovrebbe riguardare il futuro del business e non ciò che è stato fatto in passato, quindi non andrebbe più pensato a cosa ha avuto successo prima, bensì a cosa sarà richiesto più avanti. Concentrarsi sul miglioramento della prestazione corrente senza offrire attenzione a quelli che saranno i bisogni futuri sarebbe un errore: uno sviluppo corretto richiede una concentrazione contemporanea sulla creazione di competenze e abilità necessarie a mantenere una buona prestazione corrente e sull’identificazione di quelle che saranno richieste in seguito (Heinen e O’Neill, 2004).

Il Talent Management si dovrebbe poi basare su una valutazione accurata dei candidati. Partendo dall’analisi delle loro prestazioni attuali, l’azienda dovrebbe ricercare nei collaboratori la presenza di quelle potenzialità che potrebbero essere richieste in posizioni future di leadership, e ciò presuppone anche la definizione di un supporto per raggiungerle. Le aziende oggi usano un vasto set di strumenti con cui dare ai dipendenti dei feedback sui loro punti di forza e debolezza per farli crescere: valutazioni efficaci di solito includono informazioni sulla personalità, su interessi professionali e aspirazioni generali, ma anche notizie sulle responsabilità ricoperte in passato o sul ruolo che attualmente la persona ricopre e su quello in cui vorrebbe inserirsi.

Tutto quello che riguarda la gestione dovrebbe in seguito assicurare di raggiungere sia gli interessi dei talenti sia quelli dell’organizzazione e ciò solitamente richiede una continua attenzione e dialogo tra le due dimensioni. Se, ad esempio, un talento percepisce che l’organizzazione non si adopera per farlo crescere professionalmente perché non investe nella sua mobilità, c’è il rischio che abbandoni l’organizzazione per cercare migliori opportunità. Per limitare questo danno l’azienda dovrebbe specificare da subito quali obiettivi, contributi e conoscenze dovrebbero essere trasferite per poter considerare completato un certo incarico, al fine di garantire lo sviluppo alla risorsa e assicurarsi che questa continui ad operare per raggiungere le finalità aziendali (Heinen e O’Neill, 2004).

50 In passato le aziende designavano una singola persona come possibile sostituto, oggi invece, a causa delle incertezze e delle ambiguità del contesto, maggiore enfasi va posta sulla creazione di un bacino di talenti, al fine di formare un’adeguata offerta di risorse tra le quali scegliere. Investire su un singolo individuo è rischioso, dato che lo stesso a fronte di migliori opportunità potrebbe in qualsiasi momento decidere di lasciare l’azienda. Individuando invece un bacino di talenti, l’azienda potrebbe minimizzare il rischio di trovarsi impreparata a ricoprire un posto di lavoro e motivare gli alti potenziali ad impegnarsi per essere scelti. Poiché però la presenza di talenti potrebbe essere limitata, le aziende dovrebbero continuamente ricercare risorse da inserire e far crescere e allo stesso tempo identificare e comunicare più opzioni di carriera, che strategicamente si allineano alle esigenze dell’azienda e alle dinamiche del mercato. Dato inoltre che i nuovi incarichi e le nuove esperienze sono le migliori opportunità ai fini di sviluppo, le aziende dovrebbero identificare quelle posizioni che sono state particolarmente importanti per la crescita dei talenti in passato e assicurarsi che i candidati ad alto potenziale vengano collocati proprio in queste. Tale approccio risulta particolarmente utile per identificare specifiche posizioni che richiedono insegnamenti critici e mentori che possono contribuire ad accelerare lo sviluppo dell’apprendimento. Per valutare regolarmente i progressi delle persone chiave e per pianificare e coordinare le attività di crescita, sarebbe utile condurre periodicamente delle attività di revisione dei talenti, le quali permetterebbero di formare un quadro del talento complessivo presente nell’organizzazione, così come una valutazione delle metodologie impiegate nello sviluppo delle risorse. Tutto quello che riguarda le risorse umane dovrebbe poi essere gestito sfruttando i sistemi informativi di nuova generazione, che agevolano l’accesso a informazioni sui collaboratori e sulle loro prestazioni e ne consentono la registrazione (Heinen e O’Neill, 2004).

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