L’incontro tra domanda e offerta di formazione: il caso Corrado Maretto S.r.l.

Nel presente paragrafo, l’obiettivo è presentare l’azienda partner del Dottorato di Ricerca e illustrarne la problematica, che verrà affrontata con il cap.4 “La ricerca”.

La storia dell’azienda

La Corrado Maretto S.r.l., (CM), è una delle 570 aziende - tra calzaturifici, accessoristi, studi tecnici e ditte commerciali - che opera nel DI, fiume che unisce Padova e Venezia.

La CM, nome dell'attuale azienda, nasce nel 1973 dalla divisione di una precedente società fondata nel 1961 con entità giuridiche diverse dalle attuali. La società, situata nella zona d'eccellenza della calzatura della Riviera del Brenta, portata avanti dai fratelli Maretto e dalle rispettive famiglie, si propone nel mercato come produttrice di calzature da donna di lusso.

Il calzaturificio della famiglia Maretto produce scarpe da donna dagli anni ’60, fino all’inizio degli anni ’90 gli stabilimenti sorgevano a Noventa Padovana per poi trasferirsi, espandendosi, nella sede attuale; nel 1990, la società cambia nome: da Elizabeth a Corrado Maretto S.r.l. e fino al 2002-2003 progetta, produce ed esporta un marchio proprio: il modellista di riferimento è Corrado Maretto, che ha acquisito esperienza come Responsabile Modelleria presso altri calzaturifici, come usanza nel distretto, prima di creare una sua impresa con la famiglia,.

L’azienda si è sempre distinta per l’elevata qualità manifatturiera, sia producendo calzature con il marchio Corrado Maretto, sia portando avanti collaborazioni per grandi marchi del lusso – quali Prada, Magli e Bottega Veneta - fino agli inizi del 2000; successivamente avvia la collaborazione con il Marchio di lusso Louis Vuitton (LV): la qualità già elevata delle calzature prodotte conosce un impulso notevole legato agli standard del nuovo cliente. La CM è la prima azienda del distretto a realizzare scarpe per il marchio LV: la griffe francese si rivolge proprio alla Maretto per produrre la

prima linea di calzature; l’esito positivo dell’esperienza porta il Gruppo francese ad entrare in società con la Maretto, che progressivamente riduce le produzioni sia per altri che con il proprio marchio fino al 2007 allorché, dopo 5 anni di proficua collaborazione, la Louis Vuitton esce dal vertice aziendale.

Una volta ritornata autonoma, la CM può contare sulla valorizzazione sia della precedente esperienza di produzione con un proprio marchio, sia di quella maturata successivamente con la griffe; se quest’ultima ha permesso lo sviluppo di una cultura di produzione di altissima qualità, in grado di soddisfare qualsiasi cliente, la prima ha lasciato preziose tracce, che persistono ancora oggi e che costituiscono un solido punto di forza: la rete dei fornitori e sub-fornitori, l’organizzazione interna, le competenza dei lavoratori dipendenti, il modello di riferimento di “piede calzata” detenuto da un’operatrice, modella interna per la prova calzata (piede perfetto), nel periodo precedente di collaborazione con la LV, idonea per la valutazione dei requisiti tecnici e di funzionalità della scarpa.

Queste esperienze hanno permesso alla società stessa di crescere senza risentire della crisi, aumentando al contrario negli ultimi anni il suo organico fino a superare, negli ultimi anni, le 100 unità.

Con l’uscita del Gruppo francese la CM riprende i rapporti con griffe-clienti precedenti; anzi, proprio durante i recenti anni di crisi economica, le collaborazioni si allargano a Christian Louboutin, Jimmy Choo, Jil Sander, Lanvin, Prada, Nina Ricci, e, di recente, a Salvatore Ferragamo, facendo superare rapidamente le difficoltà vissute nel periodo precedente (anno 2009) caratterizzate da un calo degli ordinativi pari a quasi il 40%.

Nel 2012 il volume di affari si aggira tra i 13 e i 16 milioni di euro l’anno; a chiusura del primo semestre 2013 si registra un 25% di aumento di commesse di lavorazione e quindi di fatturato rispetto al primo semestre dell’anno precedente.

Oggi l’azienda vanta una crescita di fatturato di oltre il 10% nell’ultimo triennio, arriva ad una produzione eccezionale di 750 paia di scarpe al giorno, considerando che lo standard produttivo è di circa 600 paia giornaliere, impegnando i 105 dipendenti nel rispondere alle numerose e qualitativamente esigenti commesse di lavorazione.

In generale, la CM si contraddistingue nel DI per la sua alta e rara capacità di risoluzione dei problemi; fatto che porta la proprietà ad affermare con orgoglio:

“Noi abbiamo una percentuale contestata di scarpe rispetto a quella degli altri terzisti in proporzione di 1 su cinque! Questo patrimonio è un know how preziosissimo che è bene esplicitare ma è necessario tutelare!”

macchine-attrezzature e di sistemi di progettazione, taglio e produzione, in linea con le più attuali tecnologie meccaniche ed elettroniche, quali ad esempio: scarnitrici, spaccapelli, premonte, smerigliatrici, ribattitrici, incollatrici, inchiodatrici e presse; i sistemi e le diverse tecnologie sono situati in uno stabilimento di circa 2000 mq completamente climatizzato, con impianti di aspirazione fumi e polveri e ricircolo dell’aria installati secondo gli standard in materia ambientale. La funzione modelleria si avvale del supporto di unità di taglio di pellami con tecnologia CAD (CAMFC4 240) munita di un banco taglio in collegamento, tramite una rete interna, con le diverse funzioni di produzione e amministrazione, nonché con le varie postazioni di controllo dell’avanzamento della produzione che rendono possibile l'aggiornamento in tempo reale.

Attualmente permane la collaborazione con 5 grandi marchi, quali Bottega Veneta, cliente storico della CM, J Lanvin, Ferragamo, Christian Louboutin ed ad un’altra griffe di punta. La necessità di adeguarsi alle nuove logiche di mercato e nello stesso tempo la convinzione che il cambiamento può essere improntato ed attuato solo valorizzando le risorse umane, hanno portato la CM a un programma di formazione e sviluppo delle proprie maestranze con progetti di intervento mirati, organizzati in collaborazione con enti del settore pubblico e privato, quali il Politecnico Calzaturiero del Brenta, l'Università di Macerata, Fondimpresa e varie società di consulenza del settore calzaturiero.

L’azienda si trova attualmente ad affrontare una situazione di duplice e necessario cambiamento derivante da cause esterne (produzione industriale di un prodotto artigianale) ed interne (passaggio intergenerazionale familiare); il patron dell’azienda ha iniziato ad affrontare tale passaggio fin dal 2012 con l’inserimento di una nuova figura, il Responsabile della Qualità (RQ), il quale ha introdotto una serie di innovazioni sui processi aziendali con l’obiettivo di una ristrutturazione organizzativa, produttiva e di gestione delle Risorse Umane (RU), considerando l’importanza della riqualificazione e dell’adeguamento delle competenze dei dipendenti ai futuri cambiamenti derivanti dall'adozione dei principi della Lean Production.

La problematica aziendale

La problematica per CM è caratterizzata dai seguenti punti critici: le pratiche lavorative aziendali vivono una doppia pressione per effetto da un lato del cambiamento esterno del mercato del lavoro e della specificità del rapporto con le griffe multinazionali, dall’altro del complesso cambiamento organizzativo implementato all’interno dell’azienda. Entrambi i fattori spingono le pratiche verso una trasformazione: il risultato però è quello di una generalizzata resistenza al cambiamento.

Il cambiamento esterno e l’impatto sull’organizzazione

Le griffe internazionali hanno iniziato ad insediarsi nel DI e a stabilire rapporti diversificati di collaborazione con le aziende del territorio per l’inestimabile patrimonio di conoscenze e capacità

produttive di elevata qualità possedute. Le modalità si sono evolute dall’acquisto di singole aziende a forme diversificate di collaborazione, quali ad esempio i rapporti di sub-fornitura di componenti, semilavorati, di progettazione tecnica, di sviluppo e produzione, mantenendo però sempre al proprio interno la funzione di ideazione dello stile.

Le griffe stabiliscono rapporti di collaborazione molto variabili con le aziende terziste, ma in generale tendono a non interessarsi dell’impatto di tale collaborazione su di esse: alcune cercano nei contratti solo un modo per scaricare le responsabilità sulle aziende, inducendo alcune addirittura a preferire una collaborazione piuttosto che un contratto eccessivamente vincolante e rischioso. Le stesse griffe, spesso, sono le dirette fornitrici del materiale fornito per le lavorazioni, da usare obbligatoriamente per la produzione delle commesse, senza prendersi però la responsabilità della qualità fornita: sono le aziende terziste a dover eliminare i difetti delle materie prime per assicurare una produzione di scarpe perfette.

I modelli di calzatura richiesti dalle griffe presentano sempre più carattere innovativo, presuppongono una importante e continua ricerca di soluzioni costruttive, che viene sottovalutata o addirittura non pagata a fronte, talvolta, di un ordine di produzione non sufficiente per sopperire ai costi; di fronte all’evidenza di problemi tecnici e costruttivi relativi ai modelli da progettare, industrializzare, produrre, le griffe non si assumono responsabilità e non interagiscono nell’affrontare le problematiche, rendendo critica la realizzazione degli ordini con l’approssimarsi delle date di consegna. Ciò comporta spesso il rischio di trovarsi nella situazione di una produzione consegnata e successivamente contestata da parte della griffe con possibili conseguenti problemi economici e contenziosi legali.

A fronte di relazioni e interazioni così complesse tra griffe, terzista e filiera di subfornitura, non si riscontra una parallela collaborazione tra gli attori, necessaria soprattutto durante il momento critico del controllo della qualità del prodotto, a conclusione della progettazione del modello: durante questa fase, cruciale per l’avvio dell’ordine di produzione si verificano spesso disaccordi e conflitti tra terzista e griffe sull’analisi del prodotto finale, imputabile a diversi fattori, che portano ad una generale difficoltà nel comprendere i motivi di una valutazione negativa.

La griffe si concentra su dettagli stilistici maniacali a fronte di un’attenzione più globale e tecnica dell’azienda terzista; le indicazioni sulle modifiche da apportare non sono quindi congruenti con la percezione dei problemi stessi da parte degli operatori aziendali, attenti, oltre che agli aspetti estetici, a “far funzionare una scarpa;

Inoltre, un certo atteggiamento di superiorità nella relazione di potere tra griffe-azienda terzista, combinato con una parallela carenza di competenza tecnica specifica del settore da parte degli

addetti al controllo qualità delle griffe committenti, comporta una non esplicitazione dei motivi della valutazione negativa.

L’azienda CM non è ancora organizzata per realizzare una produzione così vincolante, per quanto sia già estremamente flessibile e disponibile ad andare incontro alle esigenze delle griffe.

Un elevato livello di informalità nell’organizzazione e nella gestione delle pratiche operative induce a non occuparsi in maniera sistematica del controllo in entrata dei semilavorati e dei materiali prodotti dalla rete di sub-fornitura; ciò porta l’impresa a vivere in “una polverizzazione delle situazioni di lavoro”, in cui è costretta ad accettare materiali non conformi alle necessità produttive e in cui gli operatori della produzione soffrono nel continuo tentativo di assorbire gli errori causati dalle infinite varianti del lavoro: da qui un peggioramento del clima organizzativo con la percezione di un aumento dell’assenteismo lavorativo e l’aumento di comportamenti organizzativi non idonei assunti nelle frequenti situazioni critiche (mancanza di senso di responsabilità e capacità di problem solving, scarsa collaborazione con i colleghi).

Il cambiamento attuato dall’interno

Il bisogno avvertito da CM, e a cascata da tutta la filiera di aziende subfornitrici, è quello di introdurre un processo di cambiamento in modo da poter fornire una maggior rapidità di risposta al mercato, mantenendo intatte la qualità e le unicità del Made in Italy.

A tal fine, il Responsabile della Qualità (RQ), facendo tesoro della ricchezza delle esperienze professionali precedentemente vissute in contesto multinazionale, ha condiviso con la Famiglia una linea strategica e messo in atto dei cambiamenti mirati ad una maggiore efficienza produttiva, tramite la pianificazione di alcuni assi di cambiamento organizzativo volti al miglioramento della qualità del prodotto e ad una riduzione del costo industriale.

La progettazione per il cambiamento previsti da RQ, fin dal suo ingresso in azienda nel 2012, si evidenzia in un’articolata pianificazione di azioni sviluppata su tre assi:

1. innovazione dei processi produttivi,

2. introduzione di un sistema gestionale informativo per la presa di decisioni del management e della proprietà,

3. sviluppo delle competenze del personale e di gestione delle RU come leva per il cambiamento organizzativo in atto.

Asse 1- Innovazione dei processi aziendali

Rispetto a questo asse, l’obiettivo d RQ è quello di introdurre la filosofia Lean e gli strumenti base che la compongono, affinché l’azienda intera apprenda i principi teorici e gli strumenti operativi per passare da un sistema di organizzazione del lavoro per funzioni ad uno centrato sui processi

lavorativi. Questa trasformazione di rappresentazione e di funzionamento reale aziendale permetterà di migliorare la gestione dei processi stessi e di perseguire un controllo e un miglioramento continuo delle prestazioni ai fini di aumentare la produttività e l'efficienza della catena cliente- fornitore interna ed esterna all’azienda: individuare le attività che generano valore per il cliente, minimizzare gli sprechi, ovvero le attività senza valore aggiunto, ridurre il lead time di produzione, ridurre al minimo le scorte di semilavorati, attivare un ciclo virtuoso di miglioramento continuo, implementare un sistema informativo di gestione dei flussi materiali e di informazioni con la rete di sub-fornitura, per un controllo di qualità più efficace.

RQ prefigura innanzitutto la mappatura di tutti i processi aziendali (iniziata nel 2014) come passaggio preliminare all’introduzione dei principi della Lean Production, in particolare:

- il processo di prototipia e Ricerca & sviluppo prodotti (P&S prodotti) (dal 2014); - il processo di definizione dei costi (nel 2016);

- il processo di Industrializzazione e della Supply Chain (iniziata nel 2013, attualmente in corso di sviluppo dopo diverse interruzioni);

- il processo produttivo per la realizzazione di isole di lavoro composte da team di 4/7 persone per l’amministrazione, la logistica e la manovia. (iniziata nel 2013 e portata avanti a più riprese-in fase di attuazione, obiettivo 2018).

Asse 2 - L’introduzione di un sistema di gestione informativo aziendale

Per RQ risulta fondamentale l’introduzione di un nuovo sistema informativo di controllo in grado di assicurare la qualità dei processi lavorativi, di rilevare informazioni di ogni operazione lavorativa in tempo reale, e di fornire al management aziendale e alla proprietà informazioni funzionali per un continuo monitoraggio ed una programmazione più puntuale del lavoro (iniziata nel 2014, in corso di implementazione).

Parte integrante di questo sistema risulta la messa a punto di un sistema di Schede tecniche (scheda taglio- scheda orlatura- scheda montaggio) per la mappatura degli standard di qualità attesi nei vari reparti di lavorazione (Orlatura, Industrializzazione, Supply Chain, Montaggio e Finissaggio) ai fini di un dialogo più efficace degli attori interni con i sub-fornitori esterni (iniziata nel 2014 e in corso di realizzazione).

Asse 3- Sviluppo delle competenze e gestione delle risorse umane.

Il piano prevede la formazione continua come leva di supporto al cambiamento organizzativo, basata su una complessa azione di analisi delle competenze interne, e la realizzazione di azioni di formazione continua dirette a tutto il personale aziendale:

1. una formazione rivolta agli operatori dei vari reparti nei vari posti di lavoro e nei micro-processi produttivi per aumentare la polivalenza nella catena produttiva, per allineare gli operatori agli

standard di qualità richiesti dalle griffe (iniziata nel 2013, in corso di sviluppo), per sviluppare comportamenti organizzativi efficaci, quali ad esempio la capacità di assumersi nuove responsabilità, l’aumento del livello di autonomia di azione e il rafforzamento dei legami e delle dinamiche di gruppo (2017);

2. una formazione rivolta ai Responsabili di Reparto e alle figure chiave dei processi aziendali per la costituzione di un nuovo gruppo di lavoro “Industrializzazione” (iniziata nel 2014, sospesa, ripresa a settembre 2015 e poi ad ottobre 2016) secondo i principi della Lean Production: Responsabili di modelleria, orlatura, produzione, logistica, magazzino, unitamente a modellisti, orlatrici e prototipisti;

3. una formazione rivolta al Management, in particolare ai due nipoti della famiglia proprietaria dell’azienda, Resp. di Pianificazione, il primo, e Responsabile di Modelleria, di Produzione e della Relazione con i clienti, la seconda, per supportarli nell’importante passaggio intergenerazionale in cui l’azienda si trova.

I tre assi sono strettamente legati: l’implementazione di un sistema gestionale potrà avvenire a seguito dell’analisi dei processi organizzativi e attraverso lo sviluppo professionale di tutti gli attori aziendali, per il miglioramento delle pratiche e per lo sviluppo di comportamenti organizzativi che permettano una più stretta collaborazione tra i lavoratori e la condivisione dei rispettivi know how. La condizione fondamentale per riuscire ad implementare il complesso piano strategico di azioni, in modo da avviare il processo di cambiamento organizzativo è la creazione di un gruppo di lavoro inter- funzionale e inter-disciplinare, composto:

- da un lato, dalle risorse aziendali interne, dipendenti identificati in base alla conoscenza tecnica del prodotto e all’appartenenza ai processi chiave da ottimizzare: essi costituiscono la spina dorsale dei cantieri di cambiamento e sono stati coinvolti durante tutte le fasi di progettazione dello stato futuro;

- dall’altro, da un gruppo di lavoro formato da consulenti esterni esperti, selezionati all’interno del Politecnico Calzaturiero per le specifiche competenze possedute in discipline diverse: un consulente esperto di sviluppo dei processi nel settore calzaturiero6, a cui è stata affidata la consulenza sugli assi 1 e 2; un metodologo di ingegneria formativa e ingegneria pedagogico-didattica; una psicologa del lavoro, con competenze specifiche di psicoterapia, esperta delle metodologie relative all’analisi dei bisogni formativi e allo sviluppo di apprendimenti esperienziali, di gestione delle dinamiche di gruppo; un formatore esperto nella formazione degli adulti e nella costruzione di dispositivi di formazione in alternanza in azienda, tra aula e posto di lavoro. Agli ultimi tre consulenti, coinvolti a seguito delle positive esperienze formative maturate presso altre aziende del DI, nell’ambito della

trasmissione dei saperi esperienziali con l’approccio DP è stato affidato l’asse 3.

È stato, infine, fondamentale coinvolgere la proprietà e il management aziendale, di stampo familiare, in tutte le fasi implementative descritte, per la condivisione della visione strategica sui processi, per il committente da dare al gruppo di lavoro interno e per il loro concreto coinvolgimento nell’operatività del lavoro.

Attuare un cambiamento così importante e radicale all’interno di una PMI di stampo familiare è molto impegnativo e non esente da rischi, se non viene previsto un parallelo processo di supporto e di accompagnamento al cambiamento dello stile manageriale della Famiglia verso forme più evolute di progettazione e gestione dei processi organizzativi.

La mappatura dei processi è stata condotta personalmente da RQ, il quale tuttavia, man mano che avanzava nella ricerca, riscontrava la difficoltà di accedere alle informazioni perché fondamentalmente tacite e incorporate nell’azione dei soggetti; questi ultimi, pur motivati a raccontare il loro lavoro, riuscivano ad esplicitare con difficoltà solo una parte delle preziose informazioni, quelle più direttamente funzionali alle necessità e agli scopi del loro fare, rendendo a RQ impossibile la formalizzazione delle loro conoscenze in saperi rappresentabili e trasferibili ad altri usi.

Una parziale analisi dei processi ha reso ardua l’implementazione del sistema gestionale informativo di controllo dell’avanzamento del lavoro e l’inserimento delle schede di controllo qualità dal momento che le persone, non capendone la funzione e incontrando difficoltà nel procedere ad una codifica esplicita delle variabili del loro agire, rifiutavano l’introduzione degli strumenti. L’introduzione dei gruppi di pianificazione e industrializzazione aveva sortito gli stessi effetti: gli operatori, non abituati a partecipare a riunioni in cui “bisognava parlare del lavoro”, non erano in grado di illustrare ai colleghi le problematiche affrontate, di operare una concettualizzazione sui problemi e sulle soluzioni per affrontare le questioni in un processo sistematico di diagnosi-intervento-verifica, riducendo il contenuto delle comunicazioni a una lista esasperata di casi impossibili da generalizzare ed astrarre.

Rispetto al terzo asse, quello della formazione, i cantieri condotti nel processo produttivo con la DP, mostravano la possibilità di un’efficace riduzione del numero di errori commessi dagli operatori e un calo dei sintomi organizzativi evidenziati come problematici. Gli strumenti di analisi del lavoro permettevano di formalizzare dei risultati immediatamente usabili per RQ: conoscere meglio le pratiche agite attraverso i repertori attività e i repertori di indicatori di performance delle singole operazioni consentiva di intervenire ai fini del miglioramento delle condizioni ergonomiche e di salute organizzativa di alcuni posti di lavoro (l’introduzione di nuovi strumenti di lavoro e una modifica del layout); il dispositivo formativo di trasmissione dei saperi tra esperti e novizi, costruito

ed erogato dai formatori per ogni posto di lavoro aumentava la polivalenza degli operatori,