Le teorie delle razionalità plurime

A completamento delle riflessioni teorico-metodologiche fin qui proposte si riportano, sinteticamente, le teorie delle razionalità plurime, all’interno delle quali, il ruolo dell’attribuzione di significato nei processi sociali diventa uno dei temi chiave.

Esso è stato trattato in particolar modo dal costruttivismo sociale, che ha ricevuto importanti impulsi dalla psicologia sociale (tra altri Gergen, 1982; Weick, 1997; Hosking e Morley, 1991). Il punto chiave è che le persone costruiscono la loro realtà sulla base di ciò che sperimentano. Questa realtà soggettiva aiuta le persone a capire, spiegare e predire la realtà: ogni fenomeno deve essere considerato come una creazione sociale e quindi come un oggetto di possibile cambiamento e ricostruzione; tale creazione diventa possibile nella comunicazione, nel dialogo e nell’attribuzione di significato, come processo che implica la creazione e la riproduzione di significati condivisi. Si possono raggiungere nuove alternative per agire scambiando punti di vista, riflettendo criticamente su di essi, creando nuove prospettive, al fine di comprendere e interpretare eventi che accadono nel processo di trasformazione: comprendere il punto di vista dell’altro, interessi e convinzioni è un prerequisito per sviluppare un’immagine comune del futuro desiderabile.

Tra gli impulsi al pensiero organizzativo degli ultimi anni che hanno offerto nuove prospettive sulla natura dell’organizzazione ritroviamo la lean, la learning e la living organisation.

Il lean thinking (Womak, Jones, 1991) fa emergere il fatto che un’organizzazione è più un processo che una struttura; esso forma la realtà socio- economica di un’organizzazione e deve essere pensato mettendosi nella prospettiva del cliente/cittadino in un’ottica orizzontale dal cliente al fornitore.

La learning organization (Senge, 1992) rende evidente che è lo sviluppo di conoscenza e di skills delle persone coinvolte a portare l’innovazione e lo sviluppo di un’organizzazione in nuove realtà nell’ottica di creazione di una comunità che apprende e cresce.

La living organization (De Geus, 1997) evidenzia che l’organizzazione è una costellazione di persone che forma un network unico di interazioni, attraverso le quali l’organizzazione è collegata a quello che succede nel mondo circostante, che è la fonte che lo alimenta e in relazione a cui si sviluppa e può crescere in modo sinergico.

La learning organisation, in particolare, risulta una teoria interessante ai fini del nostro lavoro di ricognizione perché introduce un soggetto organizzazione articolato, capace di “riconfigurarsi” dinamicamente in funzione degli stimoli interni ed esterni, grazie al ruolo insostituibile di tutti gli attori organizzativi nell’attivare processi di apprendimento continuo. La teoria nasce in risposta all’esigenza da parte delle aziende che, nello sforzo e nella ricerca di una migliore competitività in un contesto di dinamica globale, di turbolenza economica e forte accelerazione tecnologica, si trovano nella condizione di dover continuamente apprendere nuove soluzioni organizzative con l’intento di conseguire una maggiore flessibilità operativa. La creatività, l’iniziativa degli individui e la flessibilità culturale dell’azienda diventano risorse sempre più decisive per osservare attentamente la realtà, percepire, anticipare e comprendere i cambiamenti in atto, farli propri e tradurli in forza d’innovazione e rinnovamento di strutture, processi, atteggiamenti e mentalità.

Questo approccio segna il passaggio da una struttura organizzativa verticale, modello applicabile in sistemi stabili e consolidati, ma inefficace in un ambiente in rapido e continuo cambiamento, ad una struttura organizzativa di tipo orizzontale che consente flessibilità e tempestività nella reazione agli input esterni: tale struttura viene creata intorno a flussi di attività orizzontali o a processi, non più in relazione alle unità funzionali, dove l’unità di lavoro fondamentale è rappresentata da gruppi autodiretti (team) non gerarchici, composti da membri provenienti da diverse aree funzionali, in cui le informazioni vengono condivise.

Una struttura orizzontale facilita la capacità di imparare, in quanto agisce su 4 fattori principali e determinanti prerequisiti per l’apprendimento stesso: i gruppi di lavoro inter-funzionali permettono l’integrazione dei sottosistemi che costituiscono il sistema globale aziendale, incrementando un’identità unitaria aziendale, estendendo la capacità di misurare la realtà esterna, incrementando la potenzialità per aggiornarsi e adattarsi ai cambiamenti esterni ed interni all’organizzazione.

Dal momento che l’apprendimento è un flusso continuo e costante che attraversa tutta l’azienda, ciascun settore aziendale si impegna a consolidare un sistema di capitalizzazione basato sulla registrazione quotidiana del flusso temporale delle proprie esperienze affinché divengano patrimonio per tutta l’azienda evitando la formazione di pericolose “isole” organizzative impermeabili alle dinamiche aziendali, che metterebbero a repentaglio la sopravvivenza stessa dell’impresa; in particolare, le tre fasi di apprendimento sono le seguenti:

Learn before: è la fase di creazione di un progetto in cui si impara indagando su esperienze precedenti;

Learn during: è la fase in cui si impara in corso d’opera ponendosi le seguenti domande: Cosa era previsto che accadesse? Cosa si è verificato? A cosa è dovuto lo scostamento? Cosa possiamo imparare da questo?

Learn after: è la fase in cui si impara una volta che il progetto è concluso, verificando le performance raggiunte e le eventuali linee guida per future iniziative simili. Le domande da porsi per imparare correttamente sono: Qual era l’obiettivo del progetto? Quali risultati sono stati raggiunti? Quali sono stati i fattori chiave di successo? Come è possibile ripetere il successo? Quali sono stati i fattori critici? Come è possibili evitarli in futuro?

2.4.5. Una breve sintesi

Nella trattazione storica delle teorie organizzative ci siamo soffermati su quelle ritenute maggiormente rappresentative delle tre categorie, a razionalità assoluta, a razionalità limitata, a razionalità multiple. L’obiettivo era comprendere, così come abbiamo fatto per le teorie individuali, il modo in cui leggere l’interazione dell’organizzazione con l’ambiente nelle diverse prospettive epistemologiche. La conclusione è che, proseguendo nel cammino evolutivo teorico, lo sforzo degli autori sia stato, ancora una volta, quello di riuscire ad abbracciare una complessità interna in interazione dinamica e costruttiva con un’altrettanta difficilmente imbrigliabile, controllabile e prevedibile complessità esterna. La soluzione possibile per la ricerca teorica viene proposta da Bodega e Scaratti, quando affermano che la funzione della teoria organizzativa è quella di costruire nella pratica, a partire dal mondo dei significati rilevanti e presenti nel contesto, i propri strumenti di azione.

2.5. LE TEORIE DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CONOSCENZA NELLE