Un modello di RI dalle scienze della gestione alle scienze dell’educazione

I lavori di Hutchel et Molet hanno condotto all’elaborazione di una procedura metodologica di RI in 5 tappe, presentata nel Cap. 4, alla quale si riferiscono numerosi ricercatori che se ne occupano nell’ambito della scienza di gestione (David, 1999; Hutchel & Molet, 1986). Questi approcci conoscono anche una certa popolarità in scienze sociali e della salute e in scienze dell’educazione, soprattutto nel management educativo (Carrier & Fortin, 2003; Dejours, 2000; Fraser, 2004; Maranda, Gilbert, St-Arnaud, & Vézina, 2007 in Duchesne et Leurebourg 2012). Il modello proposto è interessante perché orienta in maniera ancora più precisa la posizione del ricercatore in scienze dell’educazione e della formazione rispetto all’oggetto di indagine, un’organizzazione in cambiamento.

Le parole e le espressioni chiave di un processo di cambiamento gestionale e organizzativo, quali ad esempio “Qualità totale”, “Impresa che apprende”, “Decentralizzazione”, sono rivisitate in un’ottica di reingegnerizzazione che si basa su quelli che Hautchel chiama miti razionali, ossia utopie che hanno le proprietà mobilizzatrici del mito e le proprietà operatorie

della ragione. Il mito razionale determina un modello attorno al quale si struttura progressivamente l’intervento: i modelli razionali sono un modo di concepire dei comportamenti idealizzati nelle situazioni strutturate. Non sono destinati ad essere all’inizio implementati né applicati: costituiscono un riferimento in rapporto al quale l’analista confronta i comportamenti osservati di certi attori: il confronto permette all’analista di costruire con questi attori una nuova visione dei vincoli e degli obiettivi in rapporto ai quali essi operano. In tale processo trasformativo i lavoratori sono continuamente orientati a discutere sulle dinamiche di costruzione collettiva dell’innovazione nella gestione dell’azienda. Questo aspetto è cruciale e distintivo del particolare oggetto di indagine che andremo ad affrontare nel capitolo della ricerca.

Con le parole di Hatchuel (1994, pag.60):“la vita organizzativa nasce con la formazione di attori necessariamente differenziati e sempre alla ricerca di quello che può fondare la loro relazione. Essa è fatta anche della morte o della metamorfosi degli attori stessi. Il ricercatore che vuole pensare un processo di intervento non può scappare da questa legge naturale. Ma, perché il suo intervento abbia un senso, dovrà lottare contro questa legge perché si fonda su una rappresentazione mutilata dei fatti e delle relazioni tra gli attori”.

Il processo di apprendimento si materializza quindi simultaneamente nella produzione di conoscenza nuova e nella costruzione di nuove figure di attori, di cui il ricercatore potrà analizzare le difficoltà, la portata e l’eventuale esemplarità, sia egli o meno co-produttore del mito razionale. In questa frase, che è stata di monito anche per chi scrive, si racchiude il senso della postura del ricercatore nei confronti degli attori interni all’organizzazione: “Condurre a ritrovare un senso di relazione laddove questo sia perduto, confuso, “mutilato” dalle condizioni di lavoro, dall’organizzazione stessa del lavoro”. La necessità di ritrovare un senso di relazione è considerato fondamentale e porta il ricercatore al limite tra una posizione militante e una normativa nel senso più sopra indicato da David, condizione preliminare per qualsiasi nuovo processo di cambiamento organizzativo: far incontrare le persone per orientarle verso un nuovo progetto dell’azienda.

La procedura metodologica descritta da Hutchel e Molet (1986) nel quadro di un approccio che potrebbe essere utilizzato per la trasformazione delle pratiche di un collettivo aziendale è costituita un modello a 5 tappe (Hatchuel et Molet, 1997) rivisto da Duchesne et Leurebourg (2012).

1° tappa: la percezione di un problema (the feeling of discomfort)

La prima tappa inizia con la percezione di un problema nell’organizzazione che dà luogo a una domanda di studio o progetto di intervento. Questa domanda può essere frutto non solo di una decisione emersa nell’ambito della gestione delle RU, ma posta anche dal management

dell’impresa o da tutto il personale che percepisce un malessere causato da una situazione problematica. Durante questa tappa, le percezioni raccolte dai diversi attori possono essere diverse e contradittorie: i differenti attori coinvolti possono avere idee diverse rispetto a quello che considerano problematico nell’organizzazione.

2° tappa: la costruzione di un mito razionale (building a rational mith)

La seconda tappa costituisce la fase di problematizzazione, nella quale le percezioni vengono trasformate in concetti che permettono la costruzione teorica di quella che diventerà la problematica di ricerca. La costruzione di un “mito razionale” permetterà allora di precisare, a partire dal pensiero dei differenti attori, la situazione ideale desiderata. Merini et Ponté (2008) associano a questa fase la ricerca e la raccolta di dati e di informazioni che, a causa dei fenomeni di decontestualizzazione imposti, possono produrre nei partecipanti che intraprendono la ricerca vere e proprie lacerazioni identitarie (arrachements identitaires); il ricercatore, dal canto suo, si allontana considerevolmente dalle sue attività abituali per appropriarsi delle pratiche osservate sul terreno. Questa tappa si conclude quando permette, in collaborazione con i differenti attori, di preparare il piano d’intervento appropriato, così come gli strumenti e i metodi che saranno necessari all’intervento.

3° tappa: la fase sperimentale (intervention and interaction)

In questa terza tappa l’intervento è messo in atto, suscitando diversi tipi di reazione da parte dei partecipanti alla ricerca. L’intervento parte dal “mito” o dalla costruzione teorica inizialmente elaborata: gli strumenti, programmi o nuovi comportamenti sperimentati per risolvere la problematica suscitano numerose reazioni da parte degli attori, dall’adesione volontaria alla resistenza al cambiamento. Questa tappa di intervento segue una logica progressiva, iterativa e ricorsiva, un processo non lineare durante il quale l’intervento può essere ripetuto. I partecipanti divengono degli “interacteurs” (interattori), occupano il ruolo sia di ricercatori che di pratici; il ricercatore, da parte sua, si posiziona come attore che guida ma che nello stesso tempo prende parte al processo di azione, senza d’altronde allontanarsi dalle preoccupazioni scientifiche che sono associate alla sua funzione primaria.

4° tappa: definizione di un insieme semplificato di logiche di azione (the inductive phase: portraying a set of logics)

In questa tappa gli attori mettono in relazione le logiche personali con il “mito razionale” per analizzarle, valutarle, modificarle o adattarle. Si tratta di una tappa durante la quale tutti gli attori sperimentano un processo di apprendimento iniziato durante la tappa di sperimentazione. Il risultato permette, con le parole di Hautchel et Molet, (1986, pag. 20) di elaborare una costruzione mentale, una descrizione di alcuni aspetti del funzionamento del sistema. Gli attori tutti sono invitati a prendere coscienza degli apprendimenti effettuati ponendosi in una postura

riflessiva che David (2000) chiama il praticien reflexif di Schon. Il problema professionale diventa oggetto di analisi, creando una nuova dinamica di conoscenza e un confronto tra i saperi del ricercatore e quelli degli altri attori coinvolti. Questo confronto permette di costruire una visione inedita dei vincoli e degli obiettivi nei quali intervengono.

5° tappa: il processo di cambiamento (the change process: knowledge et implementation)

Secondo Hutchel et Molet tutti gli attori in questa tappa sono coinvolti nella costruzione di una nuova teoria circa il funzionamento dell’organizzazione, all’interno della quale le logiche personali riviste verranno integrate. Tale processo favorisce anche una comprensione nuova della problematica iniziale.

Questa fase corrisponde alla fase di socializzazione dei risultati o di riproblematizzazione delle situazioni professionali.