Letizia Feriozzi
Operatore S.C. Organizzazione e Sviluppo Risorse Umane Azienda Sanitaria Locale BI – Biella – Psicologo
Abstract
La formazione sul campo, coniugando l’apprendimento con il valore dell’esperienza delle persone, rappresenta un’occasione di cambiamento e integrazione per le organizzazioni. È un contesto formativo che si sviluppa in un’ottica di apprendimento dinamico tra individuo e organizzazione, ove le persone partecipano attivamente alla costruzione delle conoscenze dell’organizzazione a cui appartengono (Learning Organization). Attraverso la partecipazione e la socializzazione delle conoscenze ed esperienze, è in grado di promuovere il superamento delle resistenze, lo sviluppo di motivazioni e disponibilità al cambiamento, coinvolgendo non solo la sfera individuale, ma l’intero contesto organizzativo.
Considerando quanto il cambiamento sia frequentemente l’esito di molteplici forme di apprendimento, emerge in modo chiaro come formazione e cambiamento siano strettamente legati fra di loro.
La formazione sul campo non si esaurisce nel passaggio verticale di informazioni, basato su di un ascolto “passivo” ma si fonda sulla partecipazione inter-attiva dei suoi attori, ove il coinvolgimento dei destinatari dell’intervento formativo presuppone una logica formativa-trasformativa, che riguarda tanto il discente quanto il “campo” di lavoro.
Gli adulti, nei luoghi di lavoro, sono impegnati in forme continue e di apprendimento che riguardano tanto il livello istituzionale (logica della formazione continua: attività di aggiornamento e riqualificazione), quanto quello esperenziale, relazionale ed organizzativo.
La formazione sul campo, non limitandosi al contesto della sola formazione individuale, si colloca nella dimensione “collettiva”, nel tessuto relazionale del contesto organizzativo, in cui il “formato” è immerso e si trova ad operare. Oltre alla dimensione individuale istituzionale, quindi, con la formazione sul campo, si accompagna, la componente relazionale e partecipativa nonché la dimensione organizzativa: in questo contesto, assume un ruolo centrale l’esperienza.
Come Demetrio ha sottolineato l’esperienza, è una sorta di libro al quale il soggetto attinge arricchendolo di pagine nuove attraverso processi mentali quali l’introspezione, l’autoriflessione, la retrospezione, il ricordo.
“Un cambiamento è sempre generatore di apprendimento nel breve o lungo periodo e, parimenti, ogni apprendimento, se profondo, è tale da suscitare cambiamenti mentali che, talvolta, producono variazioni a livello di criteri di rappresentazione: di sé dei soggetti, della propria comunità del mondo. (…) All’opposto una tendenza a resistere al cambiamento, a rifuggirlo, a negarne financo l’esistenza per scopi conservativi o attitudini alla renitenza (e alla resistenza) mentale…..”[2]
La formazione sul campo rappresenta quindi un’occasione di cambiamento e di crescita tanto dei “formati” che del contesto lavorativo e si configura quindi come un contesto relazionale organizzativo, definibile come “formazione intervento”.
A partire dalle ricerche di Lewin sulla ricerca azione, è maturato il pensiero che esperienza e cambiamento siano profondamente collegati e, in questa logica, il processo di formazione intervento opera una trasformazione sia nei modi di pensare che di operare, promuovendo un processo di cambiamento che coinvolge l’intero contesto di lavoro.
Le informazioni acquisite, attraverso l’interazione tra esperienza e competenza, permettono quindi non solo una ristrutturazione del campo cognitivo individuale, ma anche di quello organizzativo lavorativo. Schein con l’affermazione: “di centrale importanza, per ogni programma di miglioramento organizzativo, è la creazione di una situazione in cui persone e/o gruppi possono produrre apprendimento e cambiamento” [5], sottolinea come l’intervento in un’organizzazione, sia intimamente
collegato ai processi di apprendimento e di cambiamento. Sottolinea, inoltre, come il rapporto tra apprendimento e cambiamento, in un’organizzazione, sia circolare: l’apprendimento è la condizione di successo per un intervento di cambiamento e ogni cambiamento è occasione di apprendimento.
I saperi personali e professionali degli individui, che compongono un’organizzazione, con la loro molteplicità, rappresentano una fonte preziosa di contributi di grande valore, per l’organizzazione stessa. L'apprendimento organizzativo si verifica, quando gli individui di un’organizzazione divengono attori di apprendimento per l’organizzazione stessa e, i loro saperi, le loro esperienze, valutazioni, scoperte, si integrano con il “patrimonio” dell’organizzazione a cui partecipano. L’organizzazione apprende, quindi, attraverso l’interazione e l’esperienza delle persone che ne fanno parte. L’organizzazione che apprende (learning organization) è: “capace di incoraggiare l’apprendimento continuo da parte dei suoi membri a tutti i livelli e di facilitare i processi per la circolazione della conoscenza organizzativa e per la sua trasformazione in cambiamenti interni ed esterni all’organizzazione”. [4]
Vi sono negli adulti, tuttavia, elementi di resistenza al cambiamento molto forti come: le esperienze del passato, routine professionale, abitudini lavorative consolidate, i percorsi formativi precedenti, i ruoli consolidati, etc.
Secondo Lewin il processo di cambiamento implica l’apprendimento di qualcosa di nuovo e l’interruzione degli atteggiamenti, dei comportamenti e delle pratiche organizzative in uso, una sorta di “scongelamento” o rottura dell’equilibrio esistente. L’organizzazione, secondo Lewin, si troverebbe in uno stato di equilibrio, sorretto da due forze uguali e contrapposte: le “Driving Forces” che dirigono l’organizzazione verso il cambiamento e all’innovazione e le “Restraining Forces” le quali tendono a conservare la stabilità organizzativa. La naturale resistenza, innescata dai meccanismi di difesa, può essere superata, agendo su processi, cultura, clima e relazioni sociali che pervadono l’organizzazione, promuovendo una cultura aziendale improntata alla partecipazione, alla comunicazione e all’approccio condiviso dei problemi.
“La disciplina dell’apprendimento di gruppo inizia con il ‘dialogo’, la capacità dei membri del gruppo di mettere in mora le ipotesi precedenti e passare ad un genuino pensare comune”[4]
La formazione sul campo, basandosi sul coinvolgimento attivo, la partecipazione e la socializzazione delle conoscenze ed esperienze, rappresenta, in un’ottica di apprendimento dinamico tra individuo e organizzazione, una strategia formativa in grado di permettere il superamento delle resistenze, lo sviluppo di motivazioni e disponibilità al cambiamento interessando non solo la sfera individuale, ma coinvolgendo l’intero contesto di lavoro.
Riferimenti bibliografici
1Argyris, C. & Schon, D. A.
1998 Apprendimento organizzativo: teoria, metodo e pratiche, Guerini e associati, Milano.
(Ed. Orig. Organizational learning, Reading, Mass: Addison WesleyPublishing Company, 1978)
2Demetrio, D.
2003 Manuale di educazione degli adulti, Laterza, Roma-Bari.
3Lewin, K.
1972 Teoria e sperimentazione in psicologia sociale, il Mulino, Bologna. (Ed. Orig. Field Theory in Social Science, New York, Harper&Row Publishers, 1951).
4Senge, P.
1992 La Quinta Disciplina; l’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo, Sperling&Kupfer Editori, Milano. (Ed. Orig. The fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday, 1990).
5Schein E. H.
2001 La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d'aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo, Raffaello Cortina, Milano. (Ed orig. Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship, Addison WesleyPublishing Company, 1999).
INDIRIZZO COMPLETO DEL PRIMO AUTORE Cognome e Nome Feriozzi Letizia
Ente di appartenenza Struttura Complessa Organizzazione e Sviluppo Risorse Umane – Azienda Sanitaria Locale BI
Luogo e CAP Biella - 13900
Via/C.so/P.zza Via Marconi, 19
Tel. (Ufficio) 015/2451159
127