ASSUNTI DI BASE

 Relazioni con l‟ambiente

 Natura della realtà, del tempo e dello spazio  Natura della natura umana

 Natura dell‟attività umana  Natura delle relazioni umane

- Dati per scontati - Invisibili - Preconsci

Fonte: Schein, E. H., 1984, “Verso una nuova consapevolezza della cultura organizzativa”, in (a cura di) Gagliardi P., (1986), Le imprese come culture, nuove prospettive di analisi organizzativa. Torino: ISEDI, p. 398.

304 _{Schein E. H., Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, n. 25, 1984}

(trad.it. Verso una nuova consapevolezza della cultura organizzativa, in P. Gagliardi (a cura di), Le imprese come

3.11 Saper leggere una cultura interna

Quando un sistema organizzativo attraversa cambiamenti importanti diventa fondamentale saper leggere la cultura interna, al fine di capire quali significati condivisi, capaci di tenere insieme un gruppo sociale, le persone abbiano dato ai dispositivi che ne hanno regolato l‟azione. Saper leggere una cultura vuol dire saper identificare le risorse grazie a cui un‟organizzazione è capace di mantenersi, evolversi e trasformarsi.

Schein305 sostiene che ogni organizzazione umana tiene insieme i suoi membri attraverso dispositivi di condivisione dei significati del loro agire. Tale condivisione di significati si fonda non tanto sui valori e sulle strutture generali, definiti a livello di sistema, quanto sui micro-valori e le micro- strutture che la pratica quotidiana porta ad elaborare. Il comportamento di un insegnante dipenderà, più che dalla condivisione dei principi generali che orientano le grandi scelte educative e curricolari della scuola, da quello che il dirigente, gli alunni ed i genitori si aspettano da lui, dal gruppo di colleghi che prenderà come punto di riferimento, dal tipo di riunioni a cui partecipa, dalle scadenze da affrontare, dalle caratteristiche e dalle dimensioni delle classi che gli vengono affidate. Sono tutte priorità che l‟organizzazione deve affrontare e che si traducono in aspetti concreti, microstrutture che Schein definisce artefatti organizzativi, i quali entrano in relazione con gli assunti organizzativi, i microvalori che stanno dietro al comportamento delle persone. Queste due dimensioni possono essere utilizzate, secondo Schein, come categorie utili per interpretare e leggere la cultura interna di un‟organizzazione. Gli assunti organizzativi non nascono nel vuoto, ma da una storia comune di problemi di adattamento e di integrazione affrontati e risolti; proprio per questo rappresentano un patrimonio collettivo di riferimento anche per i nuovi arrivati. Alcuni assunti si riflettono in dispositivi spazio-temporali, in modalità di procedure che orientano i comportamenti concreti all‟interno dell‟organizzazione; questi dispositivi costituiscono gli artefatti organizzativi. La coerenza tra microvalori e microstrutture permette all‟organizzazione di funzionare e di gestire con successo i processi di cambiamento.

Uno dei rischi che si corrono quando si decide di mettere in atto un processo di cambiamento è quello di non tenere nella giusta considerazione il sistema degli assunti e le domande a cui essi rispondono. Per questa ragione Schein afferma che, quando si vuole abbandonare, sostituire o ridefinire un assunto di base, “gli interventi devono essere mirati alla comprensione delle fonti della stabilità culturale e della dinamica del cambiamento culturale”; la leadership di un‟organizzazione, dunque, deve essere in grado di “indurre una ridefinizione cognitiva”306 e questo può accadere solo

305

Schein E. H., Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, 1985, (trad. It. Cultura d‟azienda e leadership, Guerini e Associati, Milano, 1990).

se i membri dell‟organizzazione sono attivamente coinvolti nel processo. Schein elabora un modello di cambiamento organizzativo in grado di far fronte ai tipici processi di cambiamento dei sistemi sociali che i dirigenti si trovano ad affrontare (Vedi Tab. 11).

Un altro rischio è che in un‟organizzazione si introducano artefatti organizzativi che non riflettono, o addirittura contraddicano, gli assunti che pretendono di esprimere. Mentre tra i valori e le strutture generali può anche non esserci coerenza, tra gli assunti e gli artefatti deve esserci necessariamente un rispecchiamento evidente, perché in caso contrario si andrebbe incontro solo all‟ immobilismo, alla demotivazione e ad un inutile spreco di energie.

In ambito scolastico, spesso, si crede che le riforme possano o debbano riguardare solo l‟impianto generale, il macrosistema, mentre si delegano agli automatismi amministrativi o alle consuetudini tutti gli aspetti dell‟organizzazione concreta, considerati talvolta secondari.

Tabella 11. Il modello di cambiamento organizzativo proposto da Schein307

Fase 1 Scongelamento

Scongelare, vuol dire creare una motivazione e una propensione a cambiare. Spesso è necessario che ci sia una qualche sofferenza o squilibrio. Inoltre, cambiare può significare imparare qualcosa di nuovo ma anche eliminare un vecchio comportamento o credenza. Ed è proprio questa la difficoltà più grande: disimparare vuol dire rinunciare a qualcosa cui si è legati; l‟acquisizione di un nuovo comportamento è connessa ad una perdita che potrebbe indurre ad uno stato di incertezza e di instabilità. Per essere disposti a disimparare al fine di imparare qualcosa di nuovo, occorre che siano soddisfatte tre condizioni:

La ritrattazione o la mancanza di conferma

Si cerca il cambiamento solo quando ci si trova davanti ad un problema, quando viene disattesa un‟aspettativa. La consapevolezza del mancato raggiungimento dei risultati può derivare da informazioni provenienti dall‟esterno o anche da qualcuno che è posto ad un livello gerarchico superiore, ad esempio un manager. A questo punto diventa necessario, innanzitutto, comunicare il fallimento anche agli altri cercando di prestare attenzione alle dinamiche individuali e interpersonali che si attivano in questa comunicazione e che possono minacciare il passaggio dell‟informazione. Si innescano pratiche difensive da entrambe le parti, in quanto chi comunica non vuole perdere la faccia e chi ascolta non vuole sentire notizie spiacevoli.

Indurre il senso di colpa o di ansietà

Affinché si prenda realmente coscienza dell‟esistenza di un problema, è necessario che il mancato conseguimento dell‟obiettivo sia ritenuto importante e che provochi ansietà o senso di colpa. Ci deve essere un impegno da parte di chi è chiamato a cambiare o ad avviare un processo di cambiamento, altrimenti l‟informazione viene ignorata perché ritenuta non significativa.

307

Il cambiamento organizzativo: un inquadramento teorico di Monica Ambrosini. http://www.coachmag.it/il-cambiamento-organizzativo-un-inquadramento-teorico/

La creazione di sicurezza psicologica

Il senso di colpa o l‟ansietà generati non devono essere tali da far sentire la persona inutile; si tratta di una fase delicata in cui bisogna evitare di minare l‟autoefficacia e l‟autostima della persona. Non esistono ricette magiche, ma può capitare, secondo Schein, che colui il quale avvia il cambiamento o lo promuove possa assumere un ruolo paterno, al fine di assorbire, in parte, l‟ansietà e di rafforzare le persone, rassicurandole, con l‟intento di creare un clima di sicurezza psicologica che consenta di compensare il disagio di dover abbandonare vecchi comportamenti per apprenderne di nuovi.