La scuola come cultura organizzativa
Fase 2 Cambiamento tramite ristrutturazione cognitiva
3.14 Il soddisfacimento dei bisogni individuali e lo sviluppo motivazionale
Se le organizzazioni, dunque, sono fatte essenzialmente di persone, ne consegue che, per farle funzionare nel migliore dei modi, occorre creare le condizioni ottimali per realizzare un clima di benessere organizzativo che non può che derivare dal soddisfacimento dei bisogni individuali e da un concreto sviluppo motivazionale.
Una delle più note teorizzazioni riguardanti il tema del soddisfacimento dei bisogni umani è quella proposta da Abraham Maslow318, il quale parte dal presupposto che ciascun individuo, sia nella propria vita sociale che nei contesti organizzativi, vive in uno stato di continua tensione verso il soddisfacimento dei propri bisogni e verso il proprio sviluppo completo, realizzato attraverso il
316 Schein E. H., op. cit. 317
Allcorn Seth, 1992, cit. in Quaglino 1996, p. 161
passaggio da una categoria di bisogni soddisfatti ad un‟altra di livello gerarchico superiore. Come sottolinea l‟Autore: “(…) i bisogni più alti non appaiono alla coscienza finché non sono stati gratificati i bisogni più bassi e più forti.”319 Il soggetto tende verso i bisogni del livello successivo solamente nel momento in cui quelli del livello precedente siano stati pienamente soddisfatti.
Le teorie di Maslow, nell‟ambito degli studi organizzativi, hanno fornito lo spunto per alcune riflessioni con riferimento particolare alle organizzazioni burocratiche, orientate, per loro natura, a soddisfare i bisogni soggettivi attraverso la remunerazione monetaria o la garanzia di un posto di lavoro sicuro, ed a mantenere, però, il soddisfacimento dei bisogni al livello più basso nella scala dei bisogni.
Tabella 12. Strumenti a disposizione dell‟organizzazione per il soddisfacimento della scala dei bisogni di Maslow320
Tipo di bisogni: Strumento:
AUTOREALIZZAZIONE - Premi per il totale impegno del dipendente
STIMA - Autonomia, responsabilità e controllo personale
- Mansioni che favoriscano lo sviluppo dell‟identità - Riconoscimento dei risultati
SOCIALI - Facilità nelle interazioni coi colleghi
- Luoghi di socializzazione - Riunioni e incontri
SICUREZZA - Assistenza sociale e sanitaria
- Sicurezza del posto di lavoro
- Possibilità di carriera
PRIMARI - Salari e stipendi
- Sicurezza delle condizioni di lavoro
Le teorie sui bisogni umani hanno posto attenzione anche sul fattore tempo: i bisogni dell‟individuo tendenzialmente mutano con il mutare dell‟età e delle esperienze, ovvero in connessione a fattori temporali. Anche nelle organizzazioni è applicabile una considerazione analoga: il bisogno individuale dei membri dell‟organizzazione non può essere considerato come un elemento statico ed
319
Ivi, p. 135
immutabilmente definito, bensì come una realtà che può dinamicamente modificarsi nel corso della permanenza della persona entro l‟organizzazione stessa.
Crys Argyris321 ritiene che esista un profondo divario tra le esigenze dell‟individuo e quelle delle organizzazioni e che tale divario possa avere conseguenze molto negative: dalla frustrazione individuale a forme di conflitto che si manifestano all‟interno dell‟organizzazione o possono sfociare in atteggiamenti di evasione e fuga da parte del soggetto. Egli sostiene che uno dei modi per arginare questi rischi stia nella ridefinizione dei compiti lavorativi ottenuta, però, non per via gerarchica ma attraverso la costituzione di gruppi informali che contribuiscano a migliorare il livello di soddisfazione individuale e la qualità della prestazione lavorativa.
La partecipazione attiva dei soggetti nelle organizzazioni entro cui operano diventa un elemento cardine per la realizzazione di un‟organizzazione efficiente e competitiva e per l‟avvio di cambiamenti in grado di resistere nel tempo. Si tratta di una partecipazione che muove da spinte motivazionali in grado di orientare atteggiamenti e comportamenti in una direzione piuttosto che verso l‟altra.
In ambito lavorativo, la motivazione è frutto dello spazio relazionale che si crea tra il soggetto e l‟organizzazione e si traduce in tensione verso un risultato, determinazione, propositività, mobilitazione intellettuale ed emotiva, disponibilità a farsi carico della fatica ed a confrontarsi con situazioni di incertezza322. La motivazione può essere sostenuta prestando particolare attenzione sia agli aspetti soggettivi che alle condizioni lavorative; si va, dunque dall‟aspetto retributivo al rapporto tra tempo da dedicare al lavoro e tempo libero, dal grado di sicurezza del lavoro alla possibilità di progredire nel corso della propria carriera, dalla chiarezza del ruolo svolto alle relazioni con i colleghi e con i superiori.
Una peculiarità della motivazione è tuttavia costituita dalla sua inafferrabilità; non si tratta di un elemento acquisito una volta per tutte, ma è il frutto di uno stato interno dinamico e cangiante; un processo che sfugge a qualsiasi pretesa di misurazione e che si manifesta solo attraverso gli atteggiamenti del soggetto. Lo sviluppo motivazionale, inoltre, è unico e particolare per ciascun individuo, perché nasce dal complesso intreccio di esperienze personali, di natura positiva o negativa, che possono condizionare il raggiungimento degli obiettivi.
La motivazione acquista così una duplice valenza in quanto può costituire, da un lato, un fattore di rischio che va tenuto sotto controllo costantemente, dall‟altro un‟ opportunità da valorizzare al fine di costruire dei significati condivisi. Quest‟ultimo approccio alla motivazione può far accrescere nell‟individuo un senso di fiducia verso l‟organizzazione che gli consentirà di sentirsi valorizzato ed attivamente ed emotivamente coinvolto nel processo motivazionale.
321
Argyris C. (1957) Personality and Organization, New York: Harper Collins.
“(…) il dialogo motivazionale che si sviluppa tra individuo e organizzazione è in sintesi il riferimento concreto affinché il soddisfacimento delle motivazioni legate ai bisogni e agli obiettivi individuali diventi il criterio fondamentale per misurare la possibilità di successo dell‟organizzazione e il vincolo si trasformi sempre più in opportunità.”323
Michael Crozier, nel suo lavoro sulla burocrazia, parla del legame esistente tra motivazione all‟impegno e ricompense che la persona può ottenere nell‟organizzazione:
L‟individuo che sa in anticipo di non potersi attendere ricompense proporzionate ai suoi sforzi, avrà come reazione naturale la riduzione dell‟impegno e tenderà a legare il meno possibile la sua sorte a quella dell‟organizzazione cui appartiene.324
Il modello burocratico, secondo Crozier, non consentendo al soggetto di prendere decisioni o di ottenere ricompense che possano considerarsi adeguate al lavoro profuso, dà origine a meccanismi che demotivano la persona e mortificano il legame di appartenenza tra individuo e organizzazione. Alcuni studi che privilegiano un approccio psicologico alle organizzazioni, concentrando la loro attenzione sulla natura, interna o esterna, della motivazione che muove il soggetto, hanno individuato due categorie motivazionali: una motivazione estrinseca che nasce da ricompense esterne, quali la retribuzione, la carriera, il prestigio, ed una motivazione intrinseca legata alla possibilità di ricevere ricompense di natura soggettiva, come ad esempio il proprio interesse personale per il compito da svolgere, la possibilità di crescere, oppure di rafforzare il rapporto con altre persone. La motivazione estrinseca si riferisce ad una realtà di contenuti in cui predomina la concretezza, mentre la motivazione intrinseca fa riferimento ad un mondo di significati attribuiti dal soggetto alle attività svolte nel contesto lavorativo.325
Lo sviluppo della motivazione individuale è strettamente connesso con il grado di appartenenza che si instaura tra la persona e l‟organizzazione. Il senso di appartenenza è legato, per un verso, alla capacità da parte dell‟organizzazione di comprendere, riconoscere e sostenere le attese soggettive e, per l‟altro verso, alle capacità dell‟individuo di concretizzare le attese dell‟organizzazione.
Il momento dell‟ingresso in una nuova organizzazione può essere particolarmente delicato e decisivo per la scelta di appartenere o meno ad un determinato contesto organizzativo. Tale ingresso può essere visto come una sorta di processo iniziatico alla cultura organizzativa e si articola in tre momenti fondamentali326:
323
Ivi, p. 36
324 Crozier Michel (1963), Le phénoméne bureaucratique, Seuil, Paris ( trad.it. Il fenomeno burocratico. Il significato
della burocrazia nelle organizzazioni moderne, Etas, 1978, p. 222).
325
Quaglino G. P. (1999), Leadership, Raffaello Cortina Editore, Milano, pp. 32-33.
- confronto: è il momento in cui si incontrano i neoassunti e gli anziani, finalizzato al riconoscimento ed all‟accettazione reciproca;
- elaborazione: i neoassunti comprendono che, oltre all‟insieme di regole e modalità formali di comportamento, esiste un insieme di norme e di modalità tacite di comportamento che costituiscono la cultura organizzativa;
- integrazione: è la fase conclusiva del processo di affiliazione, che può avere esito positivo o negativo. Se il neoassunto riesce ad essere in linea con le istanze culturali dell‟organizzazione potrà sentirsi parte di essa; in caso contrario ci sarà un‟integrazione fittizia, caratterizzata da un‟adesione formale alle regole, senza che si sviluppi un concreto sentimento di appartenenza.
L‟appartenenza organizzativa rappresenta, dunque, il frutto di un delicato equilibrio tra il rispetto dei bisogni individuali e la condivisione:
“[…] il nodo cruciale dell‟appartenenza organizzativa è infatti costantemente rappresentato dall‟abilità di mantenere il giusto equilibrio tra il bisogno di indipendenza (identità personale e stima di sé) e il bisogno di condivisione (affiliazione ed integrazione) evitando che la ricerca di questo equilibrio esponga a livelli elevati di ansia o, addirittura, fallisca ”327.
Dennis Organ328, a tal proposito introduce il concetto di “cittadinanza organizzativa”, intesa come legame profondo tra soggetto e organizzazione. Il livello di coinvolgimento dell‟individuo nel contesto organizzativo va oltre il concetto di appartenenza e si concretizza in un sentimento che consente di considerarsi parte importante della struttura e di provare fierezza ed orgoglio per tale appartenenza.
Strettamente connesso alla motivazione è il concetto di empowerment, quest‟ultimo, nell‟ambito delle teorie organizzative, muove dalla consapevolezza che la crescita e lo sviluppo di un‟organizzazione risultano impossibili se si prescinde dalla crescita e dallo sviluppo delle persone che la compongono. L‟empowerment è strettamente connesso alla sensazione di sicurezza percepita dall‟individuo, intesa non tanto come sicurezza del posto di lavoro o della retribuzione, quanto piuttosto come sicurezza psicologica derivante dalla percezione di essere valorizzato nella propria attività e di potersi esprimere in maniera libera e creativa nel contesto organizzativo.
In un contesto lavorativo in cui l‟individuo ha l‟occasione di sentirsi valorizzato e di poter recare in modo attivo il proprio contributo, ci saranno effetti positivi di grande portata sia sull‟empowerment personale che sull‟empowerment del contesto organizzativo.
327 Ivi, p. 70. 328
Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship between Affect and Employee "Citizenship" Thomas S.