Possibili modalità di intervento per un apprendimento organizzativo

Molte organizzazioni, in special modo la scuola, essendo particolarmente esposte al problema del confronto continuo con i processi di innovazione, tendono a caratterizzarsi come insiemi che fondano le loro condizioni di sviluppo sulla capacità di assumere e trasformare conoscenze e dunque di apprendere.

L‟apprendimento organizzativo261 è un fenomeno complesso che non va confuso semplicemente con il cambiamento, ma va considerato sotto diversi aspetti.

Secondo alcuni studiosi262, le organizzazioni, e gli individui che in esse vi operano, agiscono sulla base di mappe cognitive che, non solo variano da organizzazione a organizzazione, ma variano anche nel corso del tempo grazie ai processi di apprendimento.263

260

Ivi, p. 15

261_{Mignosi E., L'esperienza formativa come opportunità di apprendimento organizzativo per la scuola. Studi sulla}

Formazione, [S.l.], p. 53-67, nov. 2012. ISSN 2036-6981. Disponibile all'indirizzo: http://www.fupress.net/index.php/sf/article/view/11648

262 _{Argyris; Schön, 1978; Weick 1977}

263 _{È proprio il concetto di apprendimento organizzativo, centrato sulla teoria dell‟azione, che consente}

un‟interpretazione non statica del concetto di “cultura organizzativa” (cfr. Stefano Zan, 1988, Logiche di azione

Secondo Gherardi, l‟organizzazione può essere vista come “sapere-in-azione”264:

Gli individui che operano nelle organizzazioni sono soggetti attivi di un processo di apprendimento, ma tale apprendimento diventa “apprendimento organizzativo” solo quando viene messo in pratica, trasferito in modalità operative, trasformato in cultura per poter essere trasmesso ad altri, istituzionalizzato entro forme di sapere trasferibili in una rete di rapporti sociali.

Nelle organizzazioni le “comunità di pratiche”, essendo l‟ambiente fisico e sociale in cui ha luogo l‟apprendimento, costituiscono i luoghi fondamentali dell‟innovazione.265 Molti studiosi delle organizzazioni ritengono che “all‟interno di ogni comunità di pratiche, coesistono “fisiologicamente” due dimensioni che sono determinanti per la comprensione della cultura, delle conoscenze e delle dinamiche di apprendimento delle organizzazioni. Si tratta di una dimensione formale, esplicita, “dichiarata istituzionalmente” e “consacrata nei documenti”, e di una “dimensione di fatto”, implicita, spontanea e non formalizzata, legata alle pratiche “effettivamente” agite tra i membri dell‟organizzazione”266. Chi entra in una scuola riceve, ad esempio, consegne esplicite e suggerimenti dai dirigenti e dai colleghi ma, in realtà, è condizionato ancora di più, dalle procedure di lavoro in cui deve operare. Accanto ad una pedagogia razionale, consapevole delle proprie scelte, chiara nell‟individuare finalità e mezzi per raggiungerle, coesiste una pedagogia implicita, diffusa e multiforme, imputabile non tanto “all‟improvvisazione o al caso, quanto all‟accettazione acritica di pratiche abitudinarie, setting precostituiti, modalità operative usuali. Tale pedagogia è “latente” [...] nella misura in cui, pur avendo una forte ricaduta in senso educativo, non è soggetta a deliberazione cosciente”267.

Affinché ci sia innovazione e apprendimento organizzativo è necessario che l‟organizzazione sia in grado di conoscere e riconoscere le “pratiche informali” che la caratterizzano, sia come risorsa (per la loro funzione potenzialmente innovativa), sia come fonte di resistenza al cambiamento (in quanto caratterizzano fortemente l‟identità e la cultura interna di una comunità).

L‟organizzazione, dunque, così come vedremo meglio, attraverso la rigorosa analisi fatta da Edgar Schein, ha una sua storia cognitiva, una propria cultura che è il risultato di tutto ciò che ha imparato attraverso il proprio modo di risolvere i problemi; una storia che quando “si sedimenta in ritualità e ricorsività refrattarie a qualsivoglia interferenza modificatrice”268, può limitare ogni possibilità di

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Gherardi S. (1994), “Imparare a decidere”, in Demetrio D., (a cura di), Apprendere nelle organizzazioni, Roma, NIS, 1994, pp. 161-208.

265_{Zucchermaglio C., Studiare le organizzazioni, in Pontecorvo C., Ajello A., Zucchermaglio C. (a cura di). I contesti}

sociali dell‟apprendimento, Milano, LED, 1995. Wenger E. (1998), Comunità di pratica: Apprendimento, significato e identità, Milano, Raffaello Cortina, 2006.

266

Mignosi E., L‟esperienza formativa come opportunità di apprendimento organizzativo per la scuola, p.61.

267

Bondioli A., Uno strumento per l‟analisi della giornata alla scuola materna in “Insegnamenti Pedagogici”, Dip. di Filosofia dell‟Univer. di Pavia, La giornata educativa nella scuola dell‟infanzia, Bergamo, Junior, pp. 1-16, 1993, p. 2.

evoluzione, ma che, tuttavia, se viene ricostruita in modalità di ri-apprendimento, consente di comprendere dove e come non si sia saputo avviare un processo di cambiamento e può, quindi, costituire il punto di partenza per un‟ innovazione consapevole.

I processi messi in atto da un‟organizzazione possono essere di tipo conservatore quando l‟organizzazione mantiene una posizione di conservazione rispetto alla propria storia, nel rapporto con l‟ambiente e nei rapporti interni, tendendo a ripetere i moduli di funzionamento appresi nel tempo. I processi sono invece di tipo innovativo quando il rapporto tra progettazione e cultura interna diventa dinamico e dialettico, quando cioè si cerca consapevolmente di modificare alcuni aspetti delle teorie di riferimento o del sistema dei valori dato per scontato in una determinata organizzazione. In tale prospettiva si colloca il contributo di Argyris e Schön269, che distinguono tre tipologie di apprendimento, riferendosi ai concetti di single loop learning (apprendimento a ciclo semplice): il soggetto apprende correggendo la propria azione in riferimento a obiettivi, ma senza modificare fondamentalmente questi obiettivi, né i valori o le teorie che guidano l‟azione stessa; double loop learning (apprendimento a doppio ciclo): il soggetto apprende rimettendo in discussione i propri obiettivi ed è portato a fare evolvere i propri schemi operatori e le sue rappresentazioni concettuali ed a rivedere le sue teorie di azione; deutero learning (apprendimento dell‟apprendimento o “apprendimento di secondo livello”): il soggetto impara a modificare ed a sviluppare la propria maniera di apprendere, traendo lezione dall‟esperienza.

Un “apprendimento di secondo livello” ridefinisce l‟identità stessa di un‟organizzazione e coinvolge direttamente sia la dimensione individuale, sia la dimensione sociale.

Come affermano Spaltro e De Vito Piscicelli:

Lo sviluppo individuale e di gruppo può essere concepito come passaggio logico temporale da precedenti a seguenti capacità comunicative (e di potere), come un passaggio cioè da una conoscenza delle cose (oggetti e persone) ad una conoscenza di qualcosa sulle cose, fino ad un conoscenza di sé in rapporto alle cose; in una sequenza di conoscenza e di comunicazioni progressivamente più ansiogena ma anche più matura, nel senso della consapevolezza e della maggiore capacità di attualizzazione del sé.270

L‟organizzazione impara a darsi metodologie per la risoluzione dei problemi, non soltanto grazie alla capacità di individuare gli errori, ma anche grazie alla pratica delle operazioni tese a correggerle. Questo rappresenta uno dei momenti cruciali dell‟apprendimento organizzativo e richiede che vengano esternate le rappresentazioni e le percezioni individuali dei diversi modi di

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Argyris C., Schön D., Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Cambridge, Mass, Addison- Wesley, 1978. Argyris C., Schön D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.

agire, di produrre idee, di decidere, di accorgersi degli errori. Risulta, pertanto, fondamentale istituire spazi di riflessione cognitiva. Come sottolinea Demetrio:

L‟educabilità cognitiva si costruisce in relazione ad una mediazione sia di tipo umano (un formatore competente), sia di tipo contestuale: uno spazio specifico per lo sviluppo, oppure un‟organizzazione che, nel suo complesso, tiene conto dell‟importanza a suo vantaggio della centralità del lavoro mentale in ogni suo momento e anfratto271_.

Un percorso molto efficace ai fini di un apprendimento organizzativo è quello della educational evaluation (Valutazione di contesto), di cui si parlerà nel quinto capitolo, rivolto ai docenti e centrato sulla riflessione sulle proprie pratiche e sulla individuazione dei punti di forza e dei punti di debolezza del servizio erogato272.

3.7 Metodi e modalità di trasferimento della conoscenza: il modello SECI di Nonaka e